• Решения должны быть поддержаны и «донесены» высшим менеджментом. Даже если у компании нет задачи внедрить абсолютное управление по ценностям, придется провести базовое обучение высшего менеджмента его основам – технике объяснения ценностей, обработки возражений, предоставления обратной связи, принятия решений на основе ценностей.
План развития корпоративной культуры
• Решения должны быть поддержаны процессами. Если в компании декларируется ценность идей, то необходимы понятные механизмы сбора таких идей, их изучения, внедрения и предоставления обратной связи, система мотивации и поощрений за лучшие идеи и так далее.
5. Найдите способ подкрепления ключевых ценностей
Программы и инициативы, направленные на укрепление ключевых ценностей, должны быть прописаны в стратегии и занимать важное место в тактическом плане компании. Такие программы могут быть направлены как на сотрудников (например, конкурс идей, система поощрения за лучший сервис), так и на общество/партнеров/клиентов (например, корпоративный субботник, поздравление постоянных гостей с золотой свадьбой). Все программы и инициативы, которые подкрепляют ценности действием, должны быть заметны каждому сотруднику.
6. Создайте систему оценки и получения обратной связи
Определите порядок получения обратной связи и основные метрики. Как вы поймете, что все идет по плану? Как сможете оценить изменения? Как измерить «гордость» сотрудников. Текучка, опросы, анкетирование при увольнении, уровень рейтинга, уровень удовлетворенности, «оценка 360», отзывы на сайте, показатели вовлеченности – все эти измерения покажут, какой опыт взаимодействия получает команда и компания. Помимо оценки, важно создать условия для быстрой обратной связи. Как это сделать, мы подробно рассмотрели в главе 6.
HR-бренд, в основе которого лежит культура, априори имеет мощное конкурентное преимущество. Каждая компания – уникальна. Каждый лидер выстраивает ее в соответствии со своими ценностями и видением. HR-бренд, как магнит, будет притягивать подходящих, правильных для компании людей. Культура удержит лучших, будет проводником изменений и условием для развития идей и талантов. А всё вместе это существенно повысит скорость всех процессов, добавит бизнесу устойчивость и адаптивность.
Глава 12
Управление по ценностям
Всю свою «управленческую» жизнь, как оказалось, я управляла по ценностям. Действовала интуитивно и не предполагала, что существует понятие MBV
[22], целая система знаний и инструментов в этой области. У меня всегда были преданные сотрудники и лучшие команды. Мы работали как одна семья, как слаженный механизм, имея возможность принимать быстрые решения; мы разделяли общие цели. Но самое важное – у нас были общие ценности. И это всегда было удобно и быстро – команда «прикрывала» мои управленческие ошибки, страховала, додумывала, поддерживала, руководители верхнего уровня могли сами принимать решения, и делали это быстро, потому что знали – наши ценности совпадают, а значит, выбор и решения попадут в цель. Если кто-то «выпадал» из команды и на его место приходил новый сотрудник, сразу было понятно, «впишется» ли он, станет частью компании или просто временно идет рядом. Сложности возникли, когда я пришла в систему, которую не создавала. В этой компании уже сложились свои ценности, и они совершенно не были мне близки: «моя хата с краю», «правило трех гвоздей»
[23], «инициатива наказуема», «я не сделал, потому что вы не сказали» и так далее. Признаюсь, вначале я растерялась. Что делать? Уволить всех топов и взять новых? Как заставить людей работать? Наказывать? Объяснять?
Для того чтобы изменить ценности, а тем более наладить управление по ценностям, требуется время. Это непростой путь, путь большой веры, любви, терпения, мудрости. У меня не было времени, любви… и терпения тоже. Вся моя «команда» (тогда я видела ее именно так, в кавычках) представлялась мне сборищем высокомерных идиотов и саботажников. Поэтому я решила не строить ценности, а заставить всех работать так, как скажу я. В итоге получилось, что я постепенно прошла весь путь метаморфоз систем менеджмента, исторически сложившихся в мировой экономике.
Итак, первым делом мне пришлось вернуться к началу менеджерской эволюции – управлению по задачам: «Задачу получил? Иди делай! Не сделал – будешь казнен!» Все работало, задачи выполнялись, люди привычно боялись и делали вид, что уважают. Такой подход требовал от меня тотального контроля, обеспечения жесткой дисциплины, все задачи я ставила и контролировала сама. Но при малейшем проколе вся система рушилась как карточный домик. Я была «слабым звеном» системы, которую возглавляла. Кроме того, я, как любой живой человек, уставала. Моя скорость уменьшалась. Через пару месяцев я осознала, что постепенно превращаюсь в грустную женщину средних лет с выраженной неврастенией, и что пора выстраивать процессы (о бизнес-процессах мы говорили во втором разделе книги). Регламенты, инструкции, дорожные карты – стало полегче. Внедрение BPM (business process management)
[24] позволило мне перейти к контролю и корректировке организованных и регламентированных процессов, а не каждой отдельно взятой задачи.
Но в процессах не было полета и вдохновения, а ведь моя «суперсила» – развивать. Все работало четко, но «средненько». Это как пить теплый чай – никакого удовольствия: не греет, не бодрит. Хотя выстроенные бизнес-процессы все же сделали свое дело – у меня освободилось время для рефлексии и появилась энергия для новых целей.
Я собрала команду (которая была уже почти без кавычек) на стратегическую сессию, и вместе мы проработали цели. Это было очень верным решением. Так команда начала понимать, куда мы идем, какие перспективы нас ждут, как каждый из нас может стать «супергероем», где в этих целях заложен персональный рост. Мы прописали дорожные карты и определили критерии достижения целей. Так мы перешли к управлению по целям
[25]. У нас появились проекты, лидеры, карты персональных достижений. Стало интереснее. Мы поддерживали и развивали друг друга. Кто-то не выдержал, кто-то понял, что цели у него и у компании – разные. Пришлось прощаться. При этом, несмотря на высокую загруженность, работать стало легче! Люди, которых еще полгода назад я считала полными идиотами, раскрылись, показали себя, увидели свое будущее внутри компании, увидели меня и определились: нам по пути.
