Внимание на четыре «полюса» компетенций!
Пять главных трендов – и все в одну точку.
Все упирается в человека – в когнитивные и эмоционально-этические стороны его развития. Действительно, изменившийся мир подсветил значимость личности и общения в бизнес-процессах. В результате чего среди компетенций появились не то чтобы новые, но обретающие повышенную значимость навыки. Схематически определение «компетенций» можно представить так, как на иллюстрации.
Мы видим совокупность трех сфер:
• Деятельность (МОГУ) – формируется профессиональным обучением. Это наши функциональные компетенции (навыки, особые умения, которые человек может продемонстрировать в своей области).
Матрица компетенций
• Мысли (ЗНАЮ) – формируются саморазвитием, повышением квалификации, расширением кругозора и т. п. Это наши когнитивные компетенции (знания и понимание, основанные на формальном образовании и фактическом опыте, склонность к логике и анализу, умение оперировать информацией, «технический интеллект»).
• Чувства (ХОЧУ) – формируются воспитанием и организационной культурой, поколенческими особенностями, чертами характера. Это наши личностные компетенции (эмоциональный интеллект, склонность к сотрудничеству, мотивация) и этические компетенции, на основе которых принимаются решения (ценности, моральные нормы, социальная позиция, а также метакомпетенции – способность конструктивно реагировать на критику и справляться со сложными ситуациями, позитивное мышление и др.).
Компетенции внутри этого пересечения образуют четыре «полюса»:
• когнитивные компетенции (знания и понимание, основанные на формальном обучении и опыте);
• функциональные компетенции (навыки, особые умения, которые человек может продемонстрировать в своей области);
• личностные компетенции (понимание того, как необходимо себя вести в конкретных ситуациях, мотивация, направленная на повышение эффективности деятельности);
• этические компетенции (ценности, позиция, на основе которых принимаются решения и осуществляются действия), метакомпетенции (способность позитивно реагировать на критику, справляться со сложными ситуациями).
И если раньше основное внимание уделяли функциональным компетенциям (в лучшем случае – когнитивным), то сейчас именно личностные и этические выходят на первый план, занимая главенствующую роль. Всё вместе это кардинально меняет подход «скоростного» руководителя к прогрессивным навыкам, знаниям и качествам его подчиненных. Ведь теперь его внимание распределяется по всем четырем «полюсам» компетенций – и даже не в равной степени.
Лучшая команда – это какая?
Современный бизнес ставит перед руководителями нетривиальные задачи. И решать их старыми методами не представляется возможным. Для поиска новых путей требуются многоуровневые подходы. Процессов становится так много, они настолько сложны, что под проекты создаются специальные кросс-функциональные команды. И знаете что? Лучшие коллективы собираются из… «расчесок».
Не думайте, что я сошла с ума. Под «расческами» я подразумеваю сплоченный коллектив так называемых T-специалистов
[31] (несколько «Т» вместе смотрятся как частокол или «расческа»). Чем больше T-специалистов у вас в коллективе, тем лучше для вашего бизнеса.
Т-специалистов придумал американский журналист и продюсер Дэвид Гест в начале девяностых. Суть его идеи в том, что мастера прошлого были глубокими экспертами в своей теме – и этого было достаточно (визуально их можно представить как I-специалистов, то есть с одним вектором «вглубь»). Это были монофункциональные специалисты. Но окружающий нас цифровой мир выдвигает новые требования и готов плодотворно сотрудничать только с «мультипотенциальными» (как называет их предприниматель и писатель Эмили Вапник) T-специалистами. Ведь помимо глубины у них есть широта кругозора и души, которые, как мы только что выяснили, очень важны для будущего человечества. Быть «Т» – выгодно.
Функциональные компетенции важны, но не критичны. В мире «конкуренции возможностей» в любой момент можно сменить профессию или повысить квалификацию. К тому же сегодня человек все чаще даже в своей узкоспециальной области не может быть таким же безусловным «гуру», как в прежние века. Информации все больше, надо постоянно учиться. Любая специальность становится настолько сложной и детализированной, что уже невозможно достичь таких уникальных глубин познаний, чтобы считаться в своем деле самым крутым специалистом. Более того, профессии отмирают. Некоторые виды деятельности становятся невостребованными. В любой момент ты можешь оказаться на обочине жизни. А значит, надо развивать в себе то, что позволит выстоять. И вот лишь несколько идей по этому поводу:
• Уже сейчас повышение квалификации – это, как правило, изучение смежных областей. То есть текущие компетенции специалистов, можно сказать, «одной ногой» топчутся в «соседнем» бизнесе.
• Концепция lifelong learning
[32] набирает обороты. Прошли пушкинские времена, когда «все учились понемногу». Теперь все учатся много и постоянно. Быть любознательным, осваивать новое, не бояться в чем-то оказаться некомпетентным – бесценные свойства настоящего и успешного лидера (и любого другого сотрудника). Я, например, учусь сейчас digital-маркетингу (цифровой маркетинг, отличается от интернет-маркетинга). И порой мне сложно смириться с тем, что в каких-то вопросах я разбираюсь меньше, чем 18-летний сокурсник. А ведь у меня 20-летний управленческий стаж за спиной! Но я не сдаюсь. Хоть и непросто признать, что даже после стольких успешных проектов я могу банально «тупить».
• Саморазвитие, ориентация на здоровые привычки и поддержание тонуса тоже в приоритете, ведь от этого зависит процент личных достижений.
• Умение слышать чужие запросы и общаться на языке собеседника – это уже компетенции для повышения результативности работы в команде. Во многих корпорациях люди сталкиваются с проблемами внутренних коммуникаций. Департамент развития или маркетинга «не слышит» доводы бухгалтерии или закупок, ИТ-специалисты не в состоянии объяснить коллегам простые правила и методы работы с новым софтом. В итоге все друг на друга обижены, бизнес-процессы стопорятся, компания проигрывает. Неудивительно, что на руководящем уровне все чаще решают проводить тимбилдинговые мероприятия или анализировать удовлетворенность коммуникациями с коллегами из других отделов по формуле индекса NPS (индекс лояльности).
