– Я провел последние три дня, разглагольствуя о своих взглядах на эту тему. Я уверен, что Эдвард уже сыт по горло моими советами.
– Мне никогда не надоест слушать, – сказал я со смешком.
– Хорошо, если ты настаиваешь, – начал он с улыбкой. – Но ты должен понимать, что мои взгляды исходят из управленческой перспективы, и я хотел бы дать еще два важных совета.
Прежде всего, я бы сказал, что ключевой момент для достижения головокружительного успеха – это понимание необходимости обеспечить экспоненциальный рост неудач. В конце концов, один любой человек может набирать скорость неудач только до какого-то определенного момента. Великие лидеры понимают, что необходимо обучить навыку быстрых неудач каждого работника компании.
Нужно получать больше «нет» от одних и тех же людей, которым вы продаете.
Давай для примера возьмем компанию, в которой работает сто сотрудников. Представь, что каждый из них получает указание ежедневно повышать количество отказов на пять. Важно, что увеличивать они должны именно число услышанных «нет» в рамках уже имеющихся рыночных возможностей, а не количество людей, с которыми они связываются для продаж.
– Примерно об этом же и говорила Шерил, – произнес я. – Нужно получать больше «нет» от одних и тех же людей, которым вы продаете.
– Точно. Если подключить математику, то получится примерно следующее: сто продавцов, умноженные на двести рабочих дней в году, умноженные на пять дополнительных «нет» в день, будут равны ста тысячам дополнительных «нет» в год… без увеличения каких-либо затрат вообще! Влияние на организационные результаты колоссально!
– Похоже на классический пример Томаса Эдисона, – добавил я. – Знаете, когда газетный репортер подходит к Эдисону и спрашивает его, каково это – потерпеть неудачу десять тысяч раз, пытаясь изобрести электрическую лампочку. На что Эдисон отвечает: «Я вовсе не терпел неудачу десять тысяч раз. Я всего лишь открыл десять тысяч способов, которые не будут работать!»
– Да, – ответил Эрик. – Но большинство людей даже не слышали о том, что произошло дальше. Эдисон нанял группу изобретателей для работы в своей лаборатории, прекрасно зная, что каждый изобретатель из его команды далеко не так умен и талантлив, как он. Зачем же тогда Эдисон это сделал? Потому что, даже имея за плечами десять тысяч провалов, изобретатель не считал, что сам он терпит неудачу достаточно быстро. Эдисон – это прекрасный пример того, что может быть достигнуто, если соединить вместе концепции быстрых, больших и экспоненциальных неудач. С их помощью он в буквальном смысле зажег мир!
Экспоненциальный рост неудач требует, чтобы кто-то в организации был экспонентом, то есть, другими словами, защитником или представителем концепции провала и отстаивал ее. Но я не смогу описать словами, сколько руководителей я видел, которые достигали вершины и внезапно забывали, что привело их туда. Они начинали стараться избегать неудач. А когда лидер боится потерпеть неудачу, все в организации знают об этом. Люди не только чувствуют это, но и полагают, что если вы чего-то боитесь, то, скорее всего, и им следует делать так же.
Обычно все несутся сломя голову поздравлять кого‐то за удачно проведенную продажу. А как часто мы рушим стереотипы и поздравляем людей с провалами?
27
Празднование победы и неудачи
– Эрик, ты ведь сказал, что у тебя есть два совета касательно того, что должен делать лидер, чтобы обеспечить своей команде головокружительный успех. В чем заключается второй совет? – спросил я.
– Вторая концепция заключается в том, чтобы награждать людей не только за их успех, но и за неудачи тоже, – ответил он. – Обычно все несутся сломя голову поздравлять кого‐то за удачно проведенную продажу. А как часто мы рушим стереотипы и поздравляем людей с провалами?
– Думаю, что никогда, – сказал я.
– Именно так. В своей книге «Величайший принцип управления» Майкл Лебёф довольно точно говорит, что «вы не получаете того, о чем просите, чего желаете или о чем молитесь, вы получаете то, что вознаграждаете». Что ж, если ты действительно веришь, что разговоры с большим количеством потенциальных клиентов в конечном итоге приводят к успеху, и ты хочешь, чтобы это поведение продолжалось, тогда необходимо и вознаграждать соответствующе. То есть, вознаграждать то поведение, которое подвязано на взаимодействии с большим количеством людей, независимо от результата. Не пойми меня неправильно; я полностью за то, чтобы награждать людей за их успехи. Но я также не исключаю признание людей, которые проявили истинную готовность и желание потерпеть неудачу. Ты не должен пренебрегать ими только потому, что их «да» еще не встали на свои места.
– В CopyQuest мы вручаем десятке лучших продавцов награду «Значок производителя», – продолжил Эрик. – Помимо этого мы также награждаем и десятку продавцов, получивших самое большое количество отказов. Их награда называется «Я хочу услышать «НЕТ»». И, если я правильно помню, Шерил и Курт занимают почетные места в обоих рейтингах.
– Возможно, это прозвучит смешно, – сказала Шерил. – Но награда «Я хочу услышать «НЕТ»» оказалась для меня важнее, чем «Значок производителя».
– Ты серьезно? – искренне удивился я.
– Так и есть. «Значок производителя» – это лишь показатель моих внешних достижений, тогда как трофей «Я хочу услышать «НЕТ»» является подтверждением моего внутреннего желания.
– Я полностью разделяю чувства Шерил, – добавил Курт. – И, кроме того, мы получаем признание за наши достижения каждую неделю через зарплаты!
– Знаете, что действительно интересно, – сказал Эрик. – Изначально мы создавали две отдельные награды. Однако со временем они буквально превращаются в зеркальные отражения друг друга.
– А все потому, что мы, наконец, осознали: победа в номинации «Я хочу услышать «НЕТ» почти гарантирует, что в итоге ты также получишь и «Значок производителя». Или, иными словами, – заключил Курт. – Да – это пункт назначения. Нет – способ туда добраться!
28
Одно мгновение
Вертолет приземлился на крыше Москоне в самом центре Сан-Франциско. Здесь и должна была проходить ежегодная конференция Международного общества менеджеров по продажам. Нас поприветствовали, а затем быстро проводили в небольшую зеленую комнату, где ораторы готовились и расслаблялись перед выходом на сцену.
– Сколько примерно людей будут сидеть в зрительном зале? – спросил я нашего сопровождающего.
– Примерно три тысячи, – ответил он.
Я тут же бросил взгляд на Эрика. Он сумел улыбнуться, несмотря на некоторую нервозность, которую он, должно быть, чувствовал. Я никогда не разговаривал ни с одной группой больше 20 человек и мог лишь представить холодные тиски страха, сковавшие внутренности моего брата-близнеца. Однако Эрик, казалось, умело с ними справлялся.
