Проблема была не столько в тех конторах по спецэффектам, сколько в том, что я не знал, чего хочу. У меня не было четко выраженных амбиций, а город Нью-Йорк – место, где сложно выжить, если ты не знаешь, чего хочешь. Мне требовалось немного свободы, чтобы разобраться, так что в 1990-м я упаковал свои скудные пожитки и переехал на три тысячи миль к западу, в Сан-Франциско, где, по счастью, столкнулся с разогретой докрасна театральной индустрией.
В Сан-Франциско я быстро заполучил работу в качестве ассистента оформителя сцены в George Coates Performance Works – экспериментальной театральной компании, которая была пионером в продвижении мультимедиа в живые шоу. Они использовали 3D-проекции, большие сценические иллюзии, первые образцы компьютерной графики и большие сложные предметы механического реквизита.
В этой фирме и других театрах Сан-Франциско я освоил широкий набор умений. И большей частью благодаря тому, что делал нечто противоположное своим занятиям в Нью-Йорке. Вместо того чтобы хвататься за все, что выглядит интересным, и дальше полагаться на себя, делая вид, что знаешь, что делаешь, я просил о помощи, когда это было необходимо, и помогал, когда меня просили. Я изучил плотницкое дело, оформление сцены, литье и изготовление форм, сценическое навесное оборудование, костюмерное дело, изготовление мебели и сварку. Я тратил недели, изучая покраску сцены вместе с мастером этого дела, Шеврой Тейт, которая обычно работала для Оперы Сан-Франциско. Нечего и говорить, что у нее никогда не было сморщенных задников. Терпение, прилежание и сухое, нигилистическое чувство юмора определяли ее порядок работы. Список навыков, которые я получил, попросив о помощи, очень длинный, и я люблю каждый его пункт. И более важно, после десятков вечерних масштабных шоу в районе Сан-Франциско я научился получать удовольствие от того, чтобы быть частью творческой команды, где все гребут в одном направлении.
В конечном счете моя работа в театральных кругах привлекла внимание Джейми Хайнемана. Он тогда руководил отделом спецэффектов в кинокомпании Colossal Pictures, которая выпускала тонны рекламных роликов. Джейми постоянно искал людей, способных трудиться под давлением, выполнять широкий спектр работ и быстро учиться. После часового собеседования, на которое я притащил чемодан, набитый сделанными мной предметами, Джейми нанял меня, и я проработал на него добрую часть следующих четырех лет. Джейми был полной противоположностью тех парней с Манхэттена. Он открыл для меня всю свою мастерскую и помог мне вырасти как созидателю больше, чем какой-либо другой человек, с которым я встречался раньше или позже. Он также помог мне понять, что у меня есть интерес к изготовлению моделей и механическим спецэффектам.
Сообщество людей, которые занимаются спецэффектами, довольно замкнутое. После нескольких лет нахождения в нем вы знаете уже всех, кто работает на одном с вами поле. В Сан-Франциско это означает, что вы пересекаетесь с художниками из Industrial Light & Magic. К 1997 году я подружился с полудюжиной работников из тамошней модельной мастерской, и вскоре они сказали мне, что ILM набирает модельщиков и они замолвили бы за меня словечко, если я соберусь поработать с ними. Я звонил их боссу, Рику Андерсону, каждую неделю три месяца подряд, пока он не согласился поговорить со мной. Ну а следующие несколько лет я провел, воплощая в жизнь детскую мечту работать на ILM.
Около 2002 года, когда Джейми и я были просто коллегами, не терявшими контакта, он сообщил мне о своем новом шоу под названием «Разрушители мифов», которое канал «Дискавери» заказал австралийской продюсерской компании. Они хотели, чтобы Джейми пришел к ним как ведущий, и попросили его сделать деморолик. Но Джейми не думал, что сможет вести программу в одиночку, и решил, что ему понадобится помощь. Поэтому он просмотрел список людей, с которыми работал, на предмет того, кто был хорош в изготовлении различных предметов и потенциально мог бы неплохо смотреться в кадре (насколько я помню, он использовал слово «наигранный»). Я оказался первым персонажем, о котором он подумал.
Джейми требовалась помощь, и я готов был ее оказать. Все закончилось тем, что мы сформировали отличный дуэт в духе серьезный чувак – смешной чувак, и вместе мы могли смастерить практически что угодно – даже шоу, выдержавшее 14 сезонов, перезагрузку и детскую версию. Все это также открыло дорогу к сотрудничеству на электронном портале для созидателей и в конечном счете – к научно-сценическому шоу, прошедшему более чем в двух сотнях театров на трех континентах.
Как мы все это проделали?
Я думал, что справился с проблемой «просить о помощи» к тому времени, когда мы с Джейми объединили усилия ради «Разрушителей мифов», но на самом деле проблема только изменила форму, словно исландский берсерк. На этот раз я сошелся с ней в битве, будучи боссом: я управлял собственной мастерской как на телешоу, так и в Сан-Франциско, где находилась штаб-квартира интернет-проекта Tested. А часть жизни руководителя мастерской состоит в том, чтобы делегировать базовые задачи членам команды и тем самым сконцентрироваться на более важных, высокоуровневых штуках, благодаря которым мастерская функционирует: встречах с клиентами, придумывании новых идей, оплате счетов и прочем.
Звучит несложно, верно? Определенно так. Но не в том случае, если вы, подобно мне, работаете быстро и любите то чувство завершенности, которое приходит, когда вы справляетесь с задачей самостоятельно и вычеркиваете ее из списка. Тогда делегирование становится не таким простым делом. Если я мог сделать что-то за час, то менее опытный работник мастерской тратил два или три часа, и я не спрашивал себя: «Как я могу помочь ему работать быстрее?» – а задавал вопрос: «Почему бы мне не вмешаться и не сделать самому?» Потом я неизбежно делал это, и первый вопрос никогда не получал ответа.
Именно эта тенденция привела к тому, что я не очень хорошо умею делегировать. Она также делала меня менее продуктивным в прошлом. Моя большая проблема в том, что я хочу сделать слишком много вещей, и если я загружу их к себе на стол, поскольку знаю, что я лично смогу выполнить каждую задачу быстрее, чем кто-либо еще, конечным результатом будет то, что ничего не будет сделано. Кроме того, благодаря моему хроническому нетерпению я не помогу молодым сотрудникам освоить новые умения. Если делать это регулярно, то мастерская естественным образом прекратит работу. Отдельные задачи станут выполняться, конечно, но все дело в целом – буксовать. Ничто не будет выходить за дверь, и незаконченные проекты начнут затмевать новые возможности. И это значит – я ДОЛЖЕН просить помощи у моей команды, я должен делегировать. Однако для меня это мерзкое ощущение – сражаться с данным аспектом творчества. Может показаться, что я не доверяю сотрудникам. Но на самом деле речь не о них, а обо мне.
Я вовсе не одинок в этой борьбе. Йен Шахтер не только мой соратник по одержимости, она еще и мастер-созидатель и глубокий систематический мыслитель, чья профессиональная миссия – экипировать новые поколения творцов инструментами. Делегирование в ее случае – воистину геркулесова задача. «Одна из вещей, с которыми я постоянно сражаюсь, – это мысль, что иногда легче сделать что-то самой, чем обучить кого-то думать об этом так же, как думаешь сама, – говорит она. – Мне вовсе не хочется тратить время, чтобы наставить кого-то на путь истинный».
