Мне знакомо это чувство. Очень тяжело сделать так, чтобы другие люди поняли не только твои методы, но и то, как ты пришел к заключению, что именно этот способ является лучшим для той или иной конкретной задачи. Я занимаюсь этим уже четыре десятилетия. Было очень много поворотов и разворотов на пути, который я прошел, чтобы оказаться там, где я нахожусь как руководитель мастерской, так что я, вероятно, не смогу выразить всю эту историю связно, и не важно, сколько времени вы мне дадите. Я могу сказать им, что делать. Я могу сказать им, как это делать. Но я не могу сказать им, откуда я знаю, что это лучший способ.
Йен тоже понимает эту проблему. «Я крайне разборчива относительно того, как именно делаю те или иные вещи, – сказала она мне, выражая сочувствие по поводу поднятой темы. – Ну… и никто больше не будет делать их тем способом, который я собираюсь использовать…» Ее голос затих, она не довела предложение до конца. Почти наверняка она знала, что я знаю, что она собиралась сказать, и мы оба знали, что это неправильный подход к управлению мастерской. Она собиралась произнести что-то вроде: «Так что я могу позаботиться об этом сама».
Ирония в том, что, когда мы снимаем «начальнические» шляпы и начинаем думать как простые созидатели, мы оба прекрасно относимся к искусству сотрудничества. Фактически Йен не просто друг, мы часто работаем вместе. Один из последних праздников президента Обамы в Белом доме получил название «Юг на Южной лужайке». Это было переосмысление известной конференции SXSW
[30] из Остина, штат Техас – естественно, на Южной лужайке Белого дома. Я придумал громадный подсвеченный знак, а Йен сделала для него дизайн. В компании пятидесяти парней из Digital Harbor Foundation (Балтимор) мы потратили 14 часов на то, чтобы собрать невероятный дизайн Йен, а на следующий день случилось то, чего я никогда даже не воображал в качестве крутейших моментов своей жизни. С Йен на соседнем сиденье я привел арендованный грузовичок на лужайку Белого дома. Однако эйфория не была долгой. Немедленно, хотя и вежливо, охрана президента сообщила, что у нас есть 8 минут, чтобы разгрузить, установить и убраться ко всем чертям… что мы и сделали, даже на минуту быстрее. Очень бодряще.
«Есть некий уровень превосходства, которого ты можешь достичь, когда сам работаешь на проекте, и все типа вибрирует вокруг, и ты просто там, где нужно. Но совершенно другой уровень, когда ты делаешь это с другими людьми, – объяснила мне Йен, когда мы вспоминали сотрудничество около Белого дома. – Это суперсупервысокий уровень удовлетворения. Вы все вместе находитесь на другом плане бытия и можете добраться до точки, где коммуникация происходит без слов. Ты просто смотришь на другого человека, и он понимает, что ты хочешь сказать, и подает тебе тот предмет, о котором ты думаешь».
Это одна из тех вещей, которые я больше всего люблю при работе с Джейми Хайнеманом. Во всем прочем мы совершенно разные люди, но в четырех стенах мастерской «Разрушителей мифов» мы с ним можем создать практически все, общаясь при помощи указательных пальцев, рисунков и простых местоимений.
Для Йен радость сотрудничества простирается за пределы этой совершенной синергии к чему-то более элементарному: «Есть что-то по-настоящему радостное в том, чтобы создавать нечто, что ты не в силах создать в одиночку – даже не столько из-за масштаба проекта, сколько из-за того, что у тебя нет всех необходимых знаний. Величайшее удовлетворение в моей жизни приходит от проектов, которые требуют экспертизы, навыков и рабочих рук множества людей. Мы можем посмотреть на законченный продукт и сказать, что это мы сделали вместе, а не я одна».
Иерархия признательности
Как бы я ни был плох иногда в том, чтобы просить о помощи, еще позже я осознал аспект сотрудничества, который, возможно, наиболее необходим для совершенствования: благодарность и оценку, то есть выражение признательности за помощь людям, с которыми вы работаете или на которых вы работаете. Просили вы их об этой помощи или нет. Это особенно важно тогда, когда вы сам – босс.
Мы снимали «Разрушителей мифов» на протяжении 14 лет практически одной и той же командой. Многие ее члены прошли путь от курьеров и практикантов до продюсеров, операторов и созидателей в мастерской. Хотя мы были бизнесом и телешоу, действовали мы практически как семья, а значит – видели друг друга как в лучших своих проявлениях, так и в худших.
Как и у всех, у меня бывают хорошие дни, а бывают плохие. И мои плохие дни вовсе не ограничивались моим собственным опытом. Я был боссом на шоу, поэтому они распространялись на процесс целиком и могли оказывать влияние на настроение всех вокруг. Очевидно, я мог отследить свои плохие дни по тому, как я управлялся (или не управлялся) с кипящей вокруг работой. Но проблема никогда не сводилась целиком к делегированию или сотрудничеству, и именно поэтому мне понадобилось много времени, чтобы охватить всю картину. Речь чаще всего шла о коммуникации.
Члены команды совершали одни и те же ошибки много раз. Не все делалось согласно техническим заданиям – моим или Джейми. Производство шоу стопорилось. Я не понимал, почему так происходит, но поскольку я испытываю отвращение к конфликтам, мне понадобилась бы вечность, чтобы добраться до сути проблем, которые постепенно из кротовых кучек вырастали в целые горы.
«Что я делаю неправильно? Почему этот человек никак не научится?» – таким был рефрен в моих внутренних диалогах. Затем я осознал, что все наиболее ценные штуковины, которым я когда-либо научился как созидатель, пришли ко мне в форме критической обратной связи от нанимателей или клиентов, в то время как сам я не обеспечиваю ничего подобного собственной команде. У меня настоящая аллергия на то, чтобы говорить людям то, что они не хотят слышать. Но глядя на собственное прошлое, я вижу, насколько необходимо выдавать надежную, контекстуальную обратную связь людям, с которыми ты работаешь: признавать их работу, ценить усилия и корректировать ошибки.
Лично я верю, что есть уровни подобной разновидности обратной связи – настоящая иерархия признательности, которая включает в себя все, от позитивного до негативного, и становится все труднее и важнее по мере того, как вы уходите глубже и глубже. На поверхностном уровне это просто благодарность. Например, слова: «Отличная работа! Хорошо сделано!», – произнесенные, когда ситуация этого требует. Или слово «спасибо», когда кто-то протягивает руку. Это не что-то, требующее публичного провозглашения, а обычная базовая вежливость.
Поглубже лежит ободрение: тут вы даете знать людям, которые вам помогали, что они хорошо поработали. «Эй, Тори Финк, – мог сказать я ведущему конструктору „Разрушителей мифов“, – должен заметить, что ты славно повеселился, изготавливая этот реквизит. Он не только хорошо смотрится, но и делает весь эпизод лучше. Так что спасибо тебе за то, что ты сделал, и за то, что показал мне новую сторону того, что ты можешь делать». Подобное прозвучит банальщиной для более циничного уха, но когда вы работаете от 12 до 16 часов каждый день на протяжении недель, вам захочется узнать, что ваши усилия признают и ценят люди, которые выписывают чеки.
