Еще глубже располагается мотивация: создание контекста для конкретного человека, такого, чтобы он мог идеальным образом исполнять роль, которая ему досталась. Здесь могут находиться объяснения, каким именно образом он вносит бесценный вклад в общий процесс, и напоминания о том, что без него у вас ничего не получится. Мотивация несколько шире ободрения, второе сводится к признанию того, что весь тяжелый труд не напрасен, первая же позволяет получить от человека максимум, когда это нужно больше всего.
Но есть точка, где обратная связь от позитива обращается в сторону негатива, и тут все начинается с базовой конструктивной критики. И с этим у меня больше всего проблем. Конструктивная критика обычно выглядит просто. Это наставление, произносимое в том случае, когда что-то не работает или требуется небольшое изменение в той области, за которую отвечает конкретный человек. Но простота обманчива, поскольку для вас это вряд ли серьезное дело, а для критикуемого может выглядеть как шквал негатива. Никому не нравится слышать, что он не довел работу до конца. Однако умение давать честную обратную связь необходимо, если вы работаете с другими. Я не люблю говорить людям вещи, которые им не хочется слышать, но я напоминаю себе, что, обеспечивая негативную обратную связь, инвестирую в людей, которым она достается. Если бы я не думал, что они чего-то стоят, то не стал бы беспокоиться и говорить о недостатках, я бы просто не нанял их снова. Когда я держу это в голове, мне становится намного проще критиковать.
Еще глубже располагаются масштабные корректировки: проект реально сошел с рельс, и нам нужно объединить усилия, чтобы вернуть его или проложить новую колею. Обычно имеется ключевой персонаж, который больше других несет ответственность за ту часть, что пошла наперекосяк, но коррекцию курса никогда нельзя выполнить в одиночку. Аналогия понятна: достаточно одного человека, чтобы поезд сошел с путей, но требуется целая куча, чтобы вернуть его на рельсы. И когда вы достигаете этого места с вашим проектом, то ваша обратная связь должна идти ко всей команде.
И наконец, последний, самый важный уровень – конфронтация с кем-нибудь по поводу какой-либо личной черты, которая препятствует тому, чтобы все остальное работало гладко. Для меня это действительно трудно. Как я уже сказал, мне не нравится говорить людям то, что они не хотят слышать, но мне нравится работать с моей командой, и я не хочу позволить чему-либо или кому-либо разрушить рабочую среду, созданную для всех. Видите, я столь неконфликтен, что на самом деле говорю об увольнении, но при этом даже не желаю использовать слово «уволить», чтобы описать процесс.
Каждый из этих уровней иерархии признательности жизненно важно использовать правильно, работаете ли вы с друзьями, семьей, коллегами, инвесторами, боссами или клиентами, поскольку это все одна область, где вы не можете попросить о помощи. Когда вы начальник, когда палка надсмотрщика в ваших руках, вы обязаны уметь обеспечить должную обратную связь в верный момент. Это может быть новостью для вас, как стало для меня во время первых сезонов «Разрушителей мифов», но ужас, что приходит с новизной, не может извинить вас, если вы вернетесь к старым привычкам или отступите на комфортные пути, по которым всегда следовали.
Это жестокая шутка созидания, она существует в любой значимой творческой дисциплине: не имеет значения, как сильно вы прогрессируете в карьере, колебания между воодушевлением и ужасом, связанные со всеми новыми вещами, никогда не оставят вас. Фактически чем лучше вы становитесь, чем больше опыта получаете, тем лучше вы понимаете объективно, где ваша работа и ваши знания не оправдывают ожиданий. И если вы не знаете, как с этим справиться, то вот вам совет: имейте терпение и скромность, чтобы спросить того, кто уже прошел через этот этап.
5. Дедлайны
Мы не очень хорошо обходимся со временем, мы с ним сражаемся, пытаясь им управлять, эксплуатировать его, даже концептуализировать. Когда мы должны сделать нечто важное, то часто чувствуем, что нам катастрофически не хватает времени, или наоборот – верим, что у нас в распоряжении все время мира. Каждая из этих психологических противоположностей может уничтожить все ваши усилия. Ощущение слишком жесткого лимита или чрезвычайной свободы приводит к тому, что ничего не бывает сделано.
Для этого феномена существует несколько названий в зависимости от того, как он себя проявляет: прокрастинация, перфекционизм, аналитический паралич
[31], закон Хика
[32], парадокс выбора
[33]. Как бы вы это ни назвали, это явление – настоящее проклятие для созидателя. Более определенно – это настоящее проклятие для меня как для созидателя, если я не делаю ничего, чтобы смягчить его воздействие.
И почти всегда я делаю это, устанавливая дедлайны. Все в предыдущей главе говорит о том, как быть более эффективным и эффектным, как получать и давать помощь. Дедлайны же относятся к тому, как помогать себе. Я ЛЮБЛЮ ДЕДЛАЙНЫ! Это цепная пила, с помощью которой можно валить деревья решений. Дедлайны создают пределы, освежают намерения и фокусируют усилия. Они, возможно, величайший инструмент производительности, который у нас есть, и вам не нужна куча учебников по тайм-менеджменту, чтобы ставить их.
Дедлайны также разрушители всякого рода оправданий. Они проламывают стены, которые мы ставим между собой и новыми, незнакомыми вещами, о которых мы в глубине души хотим узнать побольше. Для нас как созидателей эти стены являются оправданиями, которые мы формируем, чтобы не созидать, чтобы не начинать, не делать, не работать: «Я не знаю, что создать. Я не знаю, как это сделать. Что если я напортачу? У меня нет всего, что нужно». Созданные вами же границы на вашем времени могут оказаться зарядом взрывчатки, который обрушит барьер между вами и креативностью. Дедлайны – не самая веселая штука во вселенной, и нужно время, чтобы к ним привыкнуть, но, когда вы сидите за верстаком или за столом и смотрите на законченный проект, вы почти наверняка поблагодарите дедлайны за то, что все так вышло. Вы даже захотите их обнять.
