Если лидер системно отрицает собственные проблемы, то это отражается на коллективе, создаются искаженные kpi, инвесторы не получают достоверной информации. В связи с тем, что процессы не происходят одномоментно, итог провала проекта можно увидеть только через шесть месяцев. А в командах, где нет прозрачных отношений, проблема фиксируется не в моменте ее возникновения, а в моменте больших финансовых потерь.
Вчера у вас не было офиса и вам казалось это упущением, сегодня вы поняли, что это преимущество и у вас нет обязательств по арендным платежам в условиях кризиса. Завершилась эпоха людей, воспевающих роскошные и огромные офисы. Можно не стесняться и не краснеть от факта, что работаешь на удалёнке, а даже указывать на это, как актуальное преимущество и высокую адаптивность.
Вчера вы не могли позволить себе большой коллектив, поэтому пользовались экспертами в удаленном доступе, сегодня вы поняли, что только так и возможно выжить, не попадая на расходы по заработной плате.
Многие компании в кризис отметили, что не готовы к онлайн продажам, а также только осваивают возможность дистанционной работы и вывода сотрудников из периметра офиса, не имеют финансовой подушки безопасности. Работа с этими категория важна для выхода из кризиса.
В-третьих, умей жить включенным в настоящее.
Сознательно или неосознанно именно родители учат своих детей думать, чувствовать, воспринимать окружающий мир. Освободиться от этого влияния ребенку нелегко. Это становится возможным только тогда, когда человек достигает независимости, то есть приобретает умение жить «включенным» в настоящее, действовать спонтанно и достигать близости с другими людьми. Кроме того, в это время он уже свободен в выборе, то есть понимает, что именно из родительского наследия он хочет оставить себе, а что убрать.
В-четвертых, успешно выявляй момент вспышки гнева.
Гнев — это максимальное сопротивление реальности. Меня бросили. Меня уволили. Меня не поняли. Это следствие потери внимания в длительном периоде времени, систематический отказ замечать внешние события, которые явно свидетельствовали, сигнализировали, предупреждали о том, что скоро случится, чувствовать ситуацию, когда логически все верно, но интуитивно что-то пошло не так. Интуитивный канал информации — это тот, который мозг зафиксировал среди больших потоков данных и не успел обработать, вы что-то знаете, уловили, но еще не до конца проанализировали.
Только здесь важно не путать ощущение и негативное программирование. Идущее еще с гоголевской «Шинели» классическое выражение «Как бы чего не вышло?», или «Все это плохо кончится…», на глубинном уровне означает «Я запрещаю себе жить, чувствовать, любить и быть любимым». Сложная цепочка личных ограничений, идущих из детства, будет подробно рассмотрена в главе 5.
Если вспышка гнева случилась, важно выдохнуть и выйти из конфликтной ситуации и затем подробно разобрать ее, сделав выводы. Важно понять, что нельзя для всех быть хорошим. Тем не менее в ваших интересах для снижения репутационных издержек отдалять от себя людей, с которыми у вас не происходит успешных историй.
В период пандемии лидер, управленец или участник команды могут отказываться воспринимать реальность ее угрозы, анализировать масштаб последствий, имеющий двух-трехлетний период, предпочитать не видеть исчезновение целого ряда производственных цепочек, полагая, что все быстро восстановится. Сложнее главам регионов и крупных компаний, потому что пандемия резко обострила проблемы, которые могли развиваться годами и закрываться формальными отчетами.
Что делать?
• Приглашать в команду тех, кто умнее тебя.
• Постоянно расширять поле собственной экспертизы.
• Создать подушку безопасности на 6–12 месяцев.
• Изучать негативные сценарии и способы их разрешения.
• Выходить из отношений с токсичными людьми, оперативно закрывать убыточные активы.
В-пятых, адекватно реагируй на различные сложные ситуации.
Ситуации кажутся сложными только тем, кто по каким-то причинам не готов контактировать с социумом. Есть страх, что деньги закончатся, дело встанет, ты окажешься ненужным, конкуренты захватят рынок, поток клиентов уменьшиться.
Что важно понимать?
• Страх попадания в сложную ситуацию унаследован и не является присущим изначально.
• Проблемы — это то, что закаляет наш характер, решения делают нас интересней.
• Необходимо вспомнить, как решались сложные ситуации в прошлом.
• Должен быть выбран и изучен актуальный для себя и своего бизнеса способ действия.
• Совместное преодоление ситуаций эффективней единичных решений.
Известная шутка: сложно начать бизнес с нуля, а попробуйте с минус шестьсот миллионов?
Успешные бизнесмены — это те, кто имеет многократный опыт разорения и восхождения вновь. Именно это качество — начинать с нуля — дает им источник позитивной реакции на любые сложные ситуации.
Ситуация — Стоп-кадр — Перемотка — Анализ — Решение — это успешный алгоритм разбора.
Одному у арендодателя требовать снижение аренды сложно, а объединившись с компаниями вокруг, значительно легче.
Одному салону производить свою линию косметики сложно, а объединившись с другими, возможно.
Одному продавцу строительных материалов и мебели сложно, а объединившись, можно построить завод, сделать оптовый заказ из другой страны по более низкой цене.
Владелица сети детских кафе «Андерсон» в период пандемии и закрытия сети детских ресторанов перенаправила все ресурсы на работу кондитерской фабрики и онлайн-доставки готовой продукции.
Сеть салонов красоты SACO в дополнение к обычным услугам развивает направление превентивной медицины.
Известный мебельный бренд «8 Марта» стал популярным на рынке благодаря запуску фабрики в России и существенному снижению стоимости на производимый товар при оригинальном западном дизайне.
Аналогия допустима во всех отраслях. Так появляются новые ниши, когда предприниматель не только оказывает услуги, но и производит необходимые для оказания услуг товары и материалы.
Объединение предпринимателей в отраслях создает возможность выживания и получения дополнительных бонусов, позволяет:
А. Иметь общую правовую и финансовую службы.
Б. Заказывать большие партии товаров, снижая стоимость.
В. Иметь общие каналы продаж.
При растущем рынке компании имеют возможность наращивать экспорт и процесс их взаимоотношений будет идти гладко. При сужающемся рынке часто происходит конфликт интересов, при котором выживает сильнейший. Обычно это тот игрок, который раньше осознал уровень сложности ситуации и разработал наиболее подходящее решение.
Именно поэтому в стратегии развития в кризисный и посткризисный период важно учитывать эти риски, закладывать шаги по консолидации или защищаться от поглощений, выбирать новые рынки и активно заходить на них.
