«В алых океанах, — пишут авторы исследования, — границы отрасли определены и согласованы, а правила игры в конкуренцию всем известны. Здесь компании стараются превзойти своих соперников, чтобы перетянуть на себя большую часть существующего спроса. По мере того как на рынке становится все теснее, возможностей роста и получения прибыли становится все меньше. Продукция превращается в ширпотреб, а безжалостные конкуренты режут друг другу глотки, заливая океан кровью. Голубые же океаны, напротив, обозначают нетронутые участки рынка, требуют творческого подхода и дают возможность расти и получать высокие прибыли. Хотя некоторые голубые океаны создаются за пределами проложенных границ отрасли, большинство из них все же возникает внутри алых океанов, раздвигая уже существующие отраслевые границы. В голубых океанах конкуренция никому не грозит»[710].
Вывод, который делают исследователи, довольно парадоксален: для того, чтобы побеждать в будущем, следует прекратить конкурировать. Единственный способ победить конкуренцию — это перестать пытаться победить.
Чтобы наглядно продемонстрировать идею голубого океана, авторы приводят в качестве одного из основных примеров компанию Cirque du Soleil, добившуюся невероятного успеха в, казалось бы, обреченной отрасли — цирковой индустрии, которая стремительно теряла свою популярность в современных условиях. Компания ввязалась в дело, казавшееся безнадежным: реформировать цирк, искусство которого медленно, но верно умирало. Старый цирк был ориентирован на детей, но у современных детей в приоритете сейчас другие увлечения. Поэтому Cirque du Soleil кардинально поменял концепцию. Никаких зверей, дрессировщиков и клоунов. Яркие концептуальные представления, искусная акробатика, элементы театра и музыкального шоу. Цирк стал зрелищем для платежеспособных взрослых. За десятилетия они собрали больше денег, чем старые шапито за столетия.
Исследователи отмечают, что, с одной стороны, «алые океаны» никогда не утратят своего значения и останутся фактом деловой жизни. Однако, по их мнению, когда предложение начинает превышать спрос, бороться за долю рынка хоть и необходимо, но уже недостаточно. Следует выходить за рамки конкуренции. Чтобы получать новые прибыли и возможности дальнейшего развития, необходимо создавать голубые океаны.
Исследователи формулируют целый ряд понятий и алгоритмов — таких как «инновация ценностей», «стратегическая канва», «модель четырех действий», «шесть принципов создания голубых океанов» и др. — которые можно использовать в качестве инструментов анализа и выработки оптимальной стратегии. Понятно, что не все они могут быть применены или быть одинаково полезны для формирования стратегий личного успеха (индивидуальной карьеры, личного бизнеса и пр.) или в некоммерческих проектах, не связанных с предпринимательством, — например в общественной и политической деятельности или сфере культуры. Но основная идея универсальна. Например, в известной степени интенсивный процесс смены направлений и стилей в изобразительном искусстве в XX в. может рассматриваться как результат действия «стратегии голубых океанов». Как известно, сначала в конце XIX в. канонам академизма бросили вызов импрессионисты, но затем с не менее революционными претензиями на сцену вышли экспрессионизм, абстракционизм, кубизм, сюрреализм, поп-арт и «актуальное искусство». Каждое новое направление на первых порах естественным образом представляло собой «голубой океан», где творческая конкуренция практически отсутствовала и почти все зачинатели стали фигурами первой величины в истории искусства, причем многие стали знамениты и богаты уже при жизни (Пикассо, Дали, Уорхолл и др.)[711].
На примере изобразительного искусства мы видим реализацию некоторых вполне конкретных коммерческих механизмов «стратегии голубого океана» — в частности, так называемой «инновации ценности». Можно предположить, что с точки зрения трудозатрат и «технического» мастерства шедевр Малевича «Супрематическая композиция», представляющий собой набор разноцветных четырехугольников, не столь «энергоемок», как, например, реалистический портрет Лоренцо Медичи кисти великого Рафаэля. Однако картина Малевича была продана в 2008 году за 60 млн долларов[712], а картина Рафаэля годом ранее — за 37,2 млн долларов[713]. Более современный пример — это работы Сая Твомбли, одного из самых дорогих современных художников-абстракционистов. В большинстве случаев его картины создаются путем хаотичного нанесения на холст надписей, линий и царапин и стоят миллионы долларов. В 2015 году работа Твомбли «Нью-Йорк», представляющая собой каракули на сером фоне, была продана на торгах Sotheby’s за 70 млн долларов[714].
Авторы концепции «голубых океанов» указывают, что в противоположность классическому конкурентному подходу, инновация ценности не требует делать выбор между низкими издержками и высокой ценностью. Компании, следующие этой стратегии, часто стремятся создавать высокую ценность при низких издержках. В качестве примера они приводят кейс австралийской компании Casella Wines, которая решила выйти на американский рынок вина. При этом она не пошла по традиционному пути — продавать дорогое и выдержанное вино для ценителей, а ориентировала свою продукцию на потребителей, которые… ничего не понимали в вине. Компания показала, что легкое недорогое вино ничуть не хуже подходит для вечеринок, чем пиво или коктейли, тем самым создав новую отрасль.
Еще один яркий пример создания новых рынков, относящихся к «голубому океану», — почти вся деятельность Коко Шанель. Например, создание такого направления, как дизайнерская бижутерия (она придумала для нее даже специальный термин — «фантазийная»). До этого момента ювелиры всячески дистанцировались от бижутерии. А гениальная Коко смело двинулась в том направлении, которого все боялись. Хотя ее украшения делались из недорогих искусственных камней, они отличались театральной выразительностью, пропорциональностью, декоративностью и изяществом. В сочетании с очень простой одеждой броские украшения дизайнерской студии Шанель давали необыкновенный эффект, позволяя любой «Золушке» в одно мгновение преобразиться в леди.
Вскоре недорогую дизайнерскую бижутерию стали ценить больше, чем украшения из драгоценных камней. Украшения Шанель буквально взорвали ювелирный рынок и навсегда его изменили. Начиная с конца 50-х годов наличие авторской бижутерии стало признаком хорошего вкуса и обязательным атрибутом для каждой стильной женщины.
Причины успеха Коко Шанель состояли в том, что она, с одной стороны, расширила рынок сбыта бижутерии за счет состоятельных женщин, ранее считавших неприемлемыми украшения без драгоценных камней. С другой — демократизировала рынок дизайнерских украшений. На этом примере мы видим воплощение сразу двух принципов «стратегии голубых океанов». Во-первых, это выход за пределы существующего спроса — отказ от концентрации на удовлетворении потребностей традиционно сложившегося типа клиентов. Во-вторых, принцип пересмотра границ существующего рынка.
Можно сопоставить эту историю успеха с примером, который приводят в своей книге Чан и Моборн. Речь идет об опыте американской сети недорогих фитнес-клубов для женщин Curves. Авторы идеи учли, что женщины хотят заниматься спортом и готовы посещать фитнес-клубы, но опасаются выглядеть не очень привлекательно в глазах мужчин, посещающих тот же зал. Изначально решением этой проблемы казались домашние видеоуроки, позволявшие женщинам заниматься своей фигурой вдали от чужих глаз. Но со временем стало ясно, что дома заниматься не получается — слишком много отвлекающих моментов. Существующая проблема — это всегда возможность для бизнеса. Так появилась идея недорогих клубов, предназначенных исключительно для женщин, в которых физкультурницы могли не бояться посторонних взглядов и выкладываться по полной[715].
