Затем, когда правительство пристальнее решило присмотреться к вопросу, Джеймс объявил, что в сущности запрет на проведение сделки будет не чем иным, как актом лицемерия. На конференции Королевского телевизионного общества в Кембридже, где также выступала мисс Брэдли, он заявил: «Если Великобритания действительно «открыта для бизнеса» после Брексита, то одобрение слияния будет реальным доказательством этого утверждения»18. То есть если правительство не одобрит эту сделку, оно тем самым откажется от своего заявления об открытом для бизнеса статусе страны.
В итоге Джеймс сослался на собственный управленческий опыт. «В течение многих лет мы владели 100 % этого бизнеса и у нас не было никаких проблем. Когда я был старшим руководителем – никаких проблем. И вновь, когда я был председателем – никаких проблем. Эти факты должны кое о чем говорить»19. Несомненно, это так. Но, учитывая едкие комментарии Ofcom о его управленческих навыках впоследствии хакерского скандала и озабоченность, которую министр выражал в отношении инцидентов, связанных с сексуальными домогательствами в Fox News, ему, скорее всего, не хватило квалифицированных советов. Ему не стоило открыто говорить о «проблемах» прошлого, но следовало объяснить, почему его кандидатура подходит для покупки лицензии вещания, сделав акцент на отсутствии контроля над Fox News де-факто прежде, чем он активно вмешался в работу канала с целью уволить Роджера Эйлза и очистить запятнанное скандалом рабочее место.
Работа с регулированием может быть утомительной и удручающей, особенно для таких жестких руководителей, как Джеймс. Будет вполне разумно предположить, что по прошествии какого-то времени и по мере накопления опыта Джеймс сможет реагировать на проблемы с регулированием более спокойно или хотя бы менее воинственно. Ему потребуется наладить дружеские отношения с большим количеством регулирующих органов. Органы контроля над конкуренцией помогут ему обеспечить своевременный прокат своих фильмов в кинотеатрах на гибких условиях: «поставить на место этих безумных и чинящих преграды на пустом месте владельцев кинотеатров»20. Международные регуляторы помогут ему защищать свой «контент» и расправятся с фирмами, «ворующими его интеллектуальную собственность» по всей территории от Перина до Маунтин-Вью. Местные калифорнийские власти сделают процедуру получения необходимых разрешений для расширения площади объектов простой и короткой. Регулирующие органы обеспечат его фильмам и другому контенту выход на дистрибуцию. Подобно другим руководителям в силу определенных обстоятельств (в том числе и с целью снижения юридических и прочих расходов) он может решиться на жалобу (наедине) или пойти на компромисс и сотрудничество, решив, что это будет лучшим из возможных способов работы с регуляторами.
Глава 5
Кризисное управление
«Мы обязаны быть готовыми принимать на себя риски и понимать, что ошибки, порой серьезные, будут неизбежны».
Руперт Мердок 20061
«Мы требуем от своих людей умопомрачительной скорости… Мы требуем рисковать и знаем, что впереди нас ждут в том числе и провалы… Провал… да, это плохо, но было бы еще хуже, если бы он сокрушил творческий азартный дух, благодаря которому в первую очередь и возникла идея».
Питер Чернин, в то время президент и генеральный директор News Corp., председатель и генеральный директор Fox Group, Сан-Валли, 19982
«Мердок и его семья, чью империю никак нельзя назвать неуспешной, более чем удвоили свое благосостояние с тех пор, как разразился скандал (с прослушкой телефонных звонков)… Хеппи-энд Мердока служит напоминанием о том, насколько всепрощающим бывает корпоративный мир, когда, находясь в эпицентре кризиса, боссы действуют стремительно».
The Economist, 20143
Для одной из своих книг Ричард Никсон выбрал название «Шесть кризисов» (Six Crises)4. Она была написана задолго до того, как разразился кризис, с которым он справлялся настолько плохо, что был вынужден уйти с поста президента. Некоторые ситуации, описанные в его книге, действительно были кризисными, а какие-то просто отражали личную паранойю Никсона. Он верил в то, что как нельзя лучше передает популярный афоризм «какое бесчестье, какое бесчестье, все это затеяно ради меня». Что в действительности и произошло, когда недостаток навыков по управлению кризисами привел к тому, что Уотергейтский взлом вылился для него в скандал, ставший для него завершением карьеры. Как говорят в Лас-Вегасе, Руперт Мердок имел возможность наблюдать за шестью кризисами Никсона и мог бы подкинуть ему как минимум еще полдюжины таких же, произошедших за шесть десятилетий, в течение которых он становился тем медиамагнатом, которым сегодня и является. В подходе к управлению кризисами заключалась разница между Мердоком и Никсоном, чьи таланты Руперт превозносил настолько, что даже пригласил его в качестве ключевого спикера на корпоративное собрание уже после того, как Никсон был вынужден уйти со своего поста. Никсон жаловался, а Руперт никогда этого не делает. Никсон прятался за своими подчиненными, а Мердок всегда выходит на линию огня. Никсон отрицал причастность, а Руперт признает ее. Одним словом, метод Никсона вел к катастрофе, а Метод Мердока – к решениям и новым возможностям.
Начнем с того, что отличает кризис от множества других причин, в силу которых Мердок решает принять участие в тех или иных событиях, в которые оказалась вовлечена его компания. Временами он делает это из любви к газетному бизнесу. Когда Руперт изменял заголовок в New York Post, что мне не раз доводилось наблюдать и что, к своему беспокойству, слишком часто видел Лаклан, он делал это не потому, что газета находилась в кризисной ситуации, но по той причине, что газетный бизнес был его первой и самой продолжительной любовью. Когда Руперт появлялся на встрече сотрудников, он делал это не потому, что кризисная ситуация требовала его вмешательства, но потому что зачастую он был заложником собственной любознательности и прекрасно понимал, что его собеседник тщательно обдумает любые указания Руперта, полученные в ходе поначалу обычной беседы. Он искренне верит, что эти внезапные появления в офисе находят хороший отклик: «Я думаю, людям нравится, когда я проявляю интерес к их работе»5. Потакая желанию заниматься любимым делом или удовлетворяя любопытство, одновременно по ходу дела обозначая свою точку зрения, в контексте Метода Мердока он, безусловно, напрямую вмешивается в бизнес-процессы, но все эти действия не имеют отношения к управлению кризисом.
Метод Мердока в кризисном управлении ярче всего проявляется при возникновении одной из двух угроз: угрозы его личной или корпоративной репутации или финансовой угрозы, способной обрушить империю. Я имел возможность непосредственно наблюдать за тем, как Руперт вел свою борьбу в условиях нескольких кризисов. В других ситуациях я следил за ним лишь издалека. Но я считаю вправе полагать, что алгоритм действий, ставший впоследствии Методом Мердока – не потому, что Руперт вычитал о нем в книге по управлению, и не потому, что это было внезапным озарением, – возник на основе отдельных реакций на определенные условия. Таким образом была сформирована закономерность, заслуживающая право называться Методом. Чтобы применить Метод Мердока в кризисном управлении, необходимо:
