Дух коучинга
Коучинг – это образ жизни, рождающийся из коучингового духа – убежденности в том, что и вы сами, и другие люди наделены способностями, находчивостью и потенциалом. Эта вера позволяет сосредоточивать внимание на сильных сторонах, решениях и будущих успехах, а не на слабостях, проблемах и прошлых неудачах. Коучинговый стиль лидерства требует связи на человеческом уровне, за пределами задачи (быть прежде, чем делать), а также отказа от концепции начальника как эксперта, диктующего всем остальным, как лучше поступать. Коучинг основан на доверии и отказе от осуждения; это культура, где «правильно» – необязательно так, как привыкли вы, где радость является неотъемлемой частью обучения, а провалы становятся учебными моментами или возможностями. Это такое место, где все возможно, а лучшим рычагом становится сотрудничество.
Один гендиректор, участвовавший в открытом семинаре по коучингу высокой эффективности, Люк Дефлем из компании Securex, сказал: «Семинар изменил наш метод работы – то, как мы взаимодействуем с людьми. Благодаря этому мы стали очень сильны на уровне личных взаимоотношений и полностью трансформировали взаимодействие в высших эшелонах».
В этой главе мы раскрываем некоторые основы, которые порождают и поддерживают коучинговое мышление партнерства и сотрудничества.
Внутренняя мотивация
Секрет мотивации – это святой Грааль, за которым охотится каждый бизнес-лидер. Кнут и пряник, эти символические внешние стимулы, становятся все менее эффективными. Немного найдется руководителей, которые сомневаются в том, что гораздо лучше иметь дело с внутренней мотивацией. Однако заставлять человека мотивировать самого себя – это оксюморон. Внутренняя мотивация живет в голове у каждого человека, и она недосягаема даже для самого начальственного из всех начальников.
Со времен возникновения работы как таковой люди прибегают к комбинации угроз и наград, чтобы заставить других делать то, что от них требуется. Страх – насильственный стимул, но одновременно и мощный подавляющий фактор творческого начала и ответственности. Рабство – это сплошной кнут и никакого пряника. Пряники помогают повысить результаты – на некоторое время, – но если мы держим людей за ослов и соответственно к ним относимся, результаты тоже будут ослиные. Мы попытались украсить пряник, подсластить его и сделать больше, и кнут стал мягче или даже пропал из виду – мы притворяемся, что его больше нет, пока он нам снова не понадобится. Опять-таки, результаты растут, но ненамного.
После недавнего глобального финансового кризиса у работников стало меньше шансов на рост зарплаты, а также на повышение. Во время всеобщего экономического спада самое лучшее, на что может рассчитывать большинство, это сохранить свое рабочее место. Нам отчаянно необходимо повысить результаты, и в то же время пряников становится все меньше. Поэтому, если система стимулирования больше не срабатывает, мы должны в корне поменять свои идеи по поводу мотивации. По-настоящему эффективными будут лишь люди с внутренней мотивацией. Лидеры, которые возьмут на вооружение коучинговое мышление, смогут этого добиться.
Чтобы в организации господствовала настоящая культура совместного труда, где у людей преобладает внутренняя мотивация, необходимо верить, что каждый человек полон талантов и находчивости. Здесь нет места идее «Я тут босс» или традиционному представлению о том, как «правильно», когда начальник знает, что вы должны делать, основываясь на прошлых успехах других людей. Сотрудничество несовместимо с фразами «Я тут эксперт» или «Так у нас принято поступать». Американский прыгун в высоту Дик Фосбери достиг своего максимума именно потому, что тренер не настаивал, чтобы спортсмен следовал принятым приемам. Еще школьником Фосбери обнаружил, что, преодолевая планку вперед головой и поворачиваясь к ней спиной, он может прыгать выше, чем используя традиционный тогда перекидной стиль. В течение десяти лет после того, как он завоевал золотую медаль на Олимпийских играх 1968 г., прыжок ножницами ушел в прошлое и большинство олимпийских прыгунов в высоту стали использовать «фосбери-флоп».
Вера в потенциал
Эффективность вашей работы как коуча или лидера во многом зависит от ваших убеждений по поводу человеческого потенциала. Выражения «добиться полной отдачи» или «скрытый потенциал» подразумевают, что в человеке дремлют способности, ожидая пробуждения. Если вы не верите, что у окружающих куда больше талантов, чем они проявляют в настоящий момент, вы не сможете помочь им реализовать эти таланты. Лидеры должны рассматривать людей в контексте потенциала, а не достигнутых результатов. Как раз из-за этого большинство современных систем оценки никуда не годятся! Людей засовывают в ячейки таблицы результатов, и им очень трудно оттуда выскочить – как в собственных глазах, так и с точки зрения руководителя.
Множество экспериментов в области педагогики демонстрируют, как вера наставника в успех влияет на способности ученика. Например, преподавателю сообщают, что такая-то группа учеников (на самом деле вполне обычных и средних) – кандидаты на стипендию или же, наоборот, отстающие, и предлагают провести в этой группе занятия по определенной программе. Затем проводятся тесты, результаты которых с неизбежностью отражают представления учителя о своих учениках, хотя эти представления и неверны. Точно так же и успехи подчиненных находятся в прямой зависимости от того, насколько менеджеры верят в их способности. Чтобы достичь подлинного партнерства и сотрудничества, нужно рассматривать людей в контексте потенциала, а не достигнутых результатов.
Культура доверия
Очень важно, чтобы руководители научились различать потенциал в каждом из своих подчиненных и обращались с ними соответствующим образом, но еще важнее, чтобы человек сам увидел собственный потенциал. Все мы догадываемся, что могли бы работать и лучше, но понимаем ли, на что действительно способны? Как часто мы слышим или сами говорим нечто вроде: «Да она же сама не понимает, насколько талантлива!»
Допустим, Фред считает, что его потенциал ограничен, и чувствует себя уверенно только в установленных границах своих возможностей, где успешно справляется с делом. Эти рамки – его панцирь. Руководитель, Рут, доверяет Фреду только те задания, которые вмещаются в эти рамки-панцирь. Она дает ему некое задание А, поскольку уверена, что Фред с ним справится, и тот справляется. Но начальник никогда не даст Фреду задание Б, считая его непосильным для этого сотрудника. Если задание Б она дает более опытной Джейн (что и понятно, и разумно), этим она как бы подтверждает пределы возможностей Фреда, и панцирь становится крепче и толще. Чтобы помочь Фреду из него выбраться, Рут следует поставить перед ним реалистичное, но сложное задание Б, поддержать его и методом коучинга подвести к успеху. Она должна отпустить любые нелестные убеждения по поводу талантов Фреда и проявить доверие к тому, что он способен на большее, чем ему удавалось сделать до сих пор.
Развитие эмоционального интеллекта и способности к доверию имеет прямое отношение к тому, как вы видите свой и чужой потенциал, а также внутренние и внешние препятствия, мешающие полной его реализации.
