Сначала мы описали ее с помощью модели коучинга 7S, потому что у McKinsey уже существовала управленческая модель 7S. Однако она была несколько путаной и на деле выглядела скорее как 1, 2, 3, 4, а иногда как 1, 3, 4 или даже 1, 2, 3. В конце концов мы придумали акроним РОСТ (GROW) для четырех ключевых стадий, которые выявили. Мы испробовали его и несколько других идей на человеке, отвечавшем за внутреннюю коммуникацию в McKinsey, который одобрил наши задумки. Они понравились ему, поскольку были просты и фокусировались на действиях и результате. Но в тот момент мы и представить себе не могли, насколько значимым все это окажется!
Я был первым, кто опубликовал эту модель в первом издании этой книги в 1992 г. Благодаря успеху книги и наших международных семинаров стадии РОСТ приобрели всемирную известность и стали одной из самых популярных коучинговых моделей на земном шаре.
Цель прежде всего
Может показаться странным, что ранжирование целей поставлено прежде ориентации в реальности. На первый взгляд последовательность должна быть обратной, ведь вроде бы сперва нужно сориентироваться, а уже потом устанавливать цели. Но это не так, потому что цели, привязанные только к текущей реальности, зачастую оказываются негативными: они представляют собой реакцию на проблему, их восприятие ограничено прежним опытом, и в постановке задач отсутствует креативность. Все сводится к экстраполяции, к гораздо меньшему, чем можно было бы получить. Порой поступают и непродуктивные предложения. Краткосрочные цели часто уводят нас от долгосрочных. На собственном опыте работы с командой я убедился, что цели неизменно определяются сообразно тому, чего удавалось достичь, а не тому, что можно было бы попробовать в будущем. Зачастую люди и не пытаются прикинуть, что возможно, а что нет.
Но цели, сформулированные с учетом идеального перспективного решения (плюс выработка реалистичных мер по достижению этого идеала), гораздо больше вдохновляют, они креативны, они мотивируют. Это очень важный момент, и я хотел бы подкрепить его примером. Если мы беремся решать проблему пробок только в свете нынешней ситуации, то и цель сформулируем достаточно примитивную: увеличить пропускную способность данного участка пути, вероятнее всего, расширить дорогу. Но такое решение, скорее всего, идет вразрез с долгосрочными целями, которые мы выявим лишь тогда, когда определим идеальную организацию движения в этом районе, а затем наметим шаги для решения уже этой, более существенной задачи.
Поэтому в большинстве ситуаций я бы рекомендовал придерживаться указанной выше последовательности.
Больше, чем РОСТ
Я должен отметить, что вне контекста осознанности и ответственности, а также без намерения и умения пробуждать их посредством активного слушания и эффективных вопросов от РОСТ будет мало толку. Модели сами по себе – не истина в последней инстанции, и сами по себе стадии РОСТ – еще не коучинг.
Специалисты по тренингам любят мнемотехнические сокращения. Есть SPIN, есть SMART, GRIT и наш РОСТ – GROW. Их часто выдают за панацею – ухватись за ту или иную аббревиатуру, и вылечишь свой бизнес от любого недуга. Это ложное представление: любые рецепты работают лишь в определенном контексте, для модели РОСТ это осознанность и ответственность.
Босс-тиран может орудовать тем же РОСТ как дубинкой следующим образом.
• Ранжирование целей: «Продать в этом месяце тысячу гаджетов».
• Ориентация в реальности: «Вы, слабаки, продали в прошлом месяце всего 400 штук. Лентяи и неумехи! Наш конкурент предлагает товар получше, так что вам придется лезть из шкуры вон».
• «Стратегию и имеющиеся альтернативы я рассмотрел: нет, мы не станем вкладывать больше денег в рекламу или придумывать упаковку попривлекательнее».
• «Итак, моя воля, мои требования к вам…»
Этот воображаемый начальник до запятой следовал модели РОСТ, но ухитрился не задать ни единого вопроса. Он не пробудил в людях осознанности и угрозами попытался вбить в них ответственность – ничего не выйдет, поскольку он не предоставил им выбора.
Контекст и гибкость
Если, читая эту книгу, вы стремитесь что-то из нее вынести, постарайтесь в первую очередь усвоить, что осознанность и ответственность важнее даже модели РОСТ. С такой оговоркой я добавлю, что учитывать последовательность РОСТ (применяя эффективные вопросы коуча) очень даже стоит: она работает.
Однако последовательность эта не прямая, а циклическая, то есть цель все же будет оставаться отчасти смутной, пока не удастся подробнее изучить реальность, а сориентировавшись в реальности, придется вернуться и более точно ранжировать цели. Даже если первоначально цель и была четко обозначена, после прояснения реальности может обнаружиться, что она была ложной или нуждается в корректировке.
При выработке стратегии нужно сверять каждую возможность с поставленной целью: ведет ли тот или иной путь к ее достижению. И наконец, определившись с конкретными требованиями, что и когда, нужно обязательно провести окончательную сверку, не отклонились ли вы в этом последнем пункте от цели.
Двигаясь по разным стадиям РОСТ, доверяйте своей интуиции. Возвращаясь к пройденным этапам по мере необходимости и в любом порядке, вы поддерживаете в подопечном высокий уровень энергии и мотивации, а также обеспечиваете соответствие его цели задачам компании и его личным устремлениям и ценностям. Следуйте за своей интуицией, не пытайтесь слепо повиноваться схеме. Когда вы прочувствуете силу стадий РОСТ, вы будете более уверенно выбирать ту из них, которой нужно заняться в каждый конкретный момент.
Ключ к РОСТ
Ключ к успешному использованию модели РОСТ – оставаться на стадии определения возможной цели до тех пор, пока подопечный не поставит себе такую задачу, которая будет и вдохновлять, и требовать напряжения сил, а затем с гибкостью пройти по всем шагам, следуя своей интуиции и по необходимости возвращаясь к цели.
ШАГ 1. КАКОВЫ ВАШИ ЦЕЛИ?
• Определяем и выясняем тип цели, понимая конечную цель, промежуточные и рабочие цели по ходу дела.
• Объясняем для себя основные задачи и устремления.
• Проясняем желаемый результат.
ШАГ 2. КАКОВА РЕАЛЬНОСТЬ?
• Оцениваем текущую ситуацию – какие действия уже предприняли.
• Проясняем результаты и последствия предыдущих действий.
• Вникаем во внутренние препятствия и барьеры, которые в настоящий момент не дают продвигаться дальше.
ШАГ 3. КАКОВЫ АЛЬТЕРНАТИВЫ?
• Выявляем возможности и альтернативы.
• Намечаем и прорабатываем разные варианты стратегии.
ШАГ 4. ЧТО ВЫ БУДЕТЕ ДЕЛАТЬ?
• Понимаем, чему мы научились и что можно изменить, чтобы достичь первоначальных целей.
• Подводим итог, создаем план действий, воплощающий намеченные шаги.
