Постановка цели и кривая эффективности
Сэм понял, что его беспокоят отношения с Джоном и Кэтрин. Он постоянно не получает от них того, чего хочет, что говорит о несовершенной коммуникации с его стороны по поводу цели, а также о недостатке доверия – Джон и Кэтрин этот недостаток чувствуют и отвечают внутренним сопротивлением. Огромное количество помех и низких результатов вызвано недостаточно ясными целями. Без четких задач люди не могут работать в полную силу, потому что не знают, какого результата от них ждут. И если Сэм не сумеет честно сказать Джону и Кэтрин о своем желании наладить отношения и работать над укреплением доверия и уважения, то шансы, что это произойдет само собой, очень невелики.
Если мы вернемся к описанию кривой эффективности из главы 2, Сэм и эта часть его команды работают на стадии самой низкой эффективности, импульсивной (то, что происходит, от меня не зависит). Заметим, что Сэм, похоже, метит в сторону «зависимой» стадии (низкие и средние результаты), потому что в его словах слышится что-то вроде «если бы только они выполняли мои указания». Мишель же, напротив, действует во взаимозависимой фазе (высокая эффективность) – она уверена, что в сотрудничестве с Сэмом они превратят эту неприятность в возможность для обучения. Мишель определила, что Сэму не хватает навыков руководства в этой сфере, и он в партнерстве с Мишель хочет развить их. Благодаря этому диалогу она поняла, что происходит, и для начальницы теперь эта ситуация стала приоритетом, ведь она повлияет на качество проекта в целом. Посредством коучинга Мишель помогает профессиональному развитию Сэма прямо на рабочем месте – а это просто-таки бесценно.
А нам пришло время взглянуть на реальность.
11 Что такое реальность?
Когда реальность ясна, отчетливее проступают и цели
Разобравшись с различными целями, мы должны сосредоточиться на текущей ситуации. Можно предположить, что цели не удастся установить, пока мы не поймем, какова текущая ситуация, а значит, начинать надо с реальности, а не с цели. Я отвергаю этот аргумент на том основании, что именно цель определяет наши ценности и задает направленность дискуссии. Пусть даже до рассмотрения ситуации цель формулируется довольно расплывчато, все равно сперва нужно определить ее, а затем, разобравшись с реальностью, вновь сосредоточиться на целях и подкорректировать их, если ситуация не совпала с первоначальным представлением о ней.
Объективность
При оценке реальности важнее всего быть объективным. Наши мнения, суждения, ожидания, предрассудки, тревоги, надежды и страхи искажают восприятие. Осознанность помогает принять вещи такими, каковы они есть, а самосознание распознает те внутренние факторы, которые искажают наше восприятие реальности. Большинство людей верит в свою объективность, однако абсолютной объективности не существует. В лучшем случае мы достигаем некоторой степени объективности, и чем ближе мы к ней, тем лучше.
Непредвзятость
На подступах к реальности нужно искать способы избежать вероятных искажений восприятия как со стороны коуча, так и со стороны подопечного. Для этого от коуча требуется высокий уровень непредвзятости и способность формулировать вопросы таким образом, чтобы получать от подопечного конкретные ответы. Вопрос «Какие причины повлияли на ваше решение?» вызовет более точный ответ, чем расплывчатое «Почему вы так поступили?», поскольку во втором случае подопечный склонен искать либо угодный коучу ответ, либо самооправдание.
Описание, а не осуждение
Коуч должен прибегать к описательной лексике чаще, чем к оценочной, и поощрять к этой тактике подопечного. Это способствует поддержанию непредвзятости и объективности и уменьшает непродуктивную самокритику, от которой восприятие лишь притупляется. Удобнее всего проиллюстрировать эту мысль с помощью диаграммы.
Если судить по интонациям и используемым словам, обычный разговор, в том числе и беседа с сотрудниками, чаще всего смещается к левому краю этого спектра, а в коучинге мы стараемся приблизиться к правому краю. Чем точнее наши выражения и чем ближе к описанию, а не к оценке, тем меньше они содержат критики и тем продуктивнее коучинг.
Вопросы о реальности, примененные к самому себе, становятся наилучшим средством самооценки. Более подробно об этом и о том, как это способствует развитию личности, мы поговорим в главе 19, но надо сказать, что умение задавать эффективные вопросы о реальности – один из главных навыков в любом деле.
Глубокая осознанность
Если коуч задает вопросы и получает ответы на обычном уровне осознанности, то тем самым он помогает подопечному структурировать свои мысли, однако не проникает на новый, более глубокий уровень осознанности. Вот если подопечный вынужден сделать паузу перед ответом, если он в задумчивости смотрит на вопрошающего, это значит, что осознанность начала пробуждаться. Подопечный проникает в более глубокие слои собственного сознания в поисках нужной информации. Он как будто копается в ящиках с документами, отыскивая ответ, а как только его найдет, обретет новый уровень осознанности, а с ним и бо́льшую компетентность.
Мы обладаем определенной мерой выбора и контроля над тем, о чем знаем, но непознанное контролирует нас.
Следуйте за подопечным
Хороший коуч постарается следовать за интересом или ходом мысли подопечного, хотя и будет проверять, насколько это направление беседы соответствует теме в целом. Лишь когда подопечный сочтет, что осветил все аспекты проблемы, коуч затронет те моменты, которым, на его взгляд, не было уделено достаточного внимания. Если подопечный слишком далеко отклонится от темы, вопрос типа «Как это связано с основной проблемой?» либо вернет его к делу, либо выявит причину такого отклонения. В обоих случаях этот вопрос поможет подопечному оставаться ведущей фигурой в процессе коучинга. Это позволяет ему почувствовать в себе нереализованный потенциал и найти собственные ресурсы для того, чтобы справиться с конкретной проблемой.
Прямая коммуникация между коллегами
В бизнес-контексте руководителю порой придется применять этот подход с некоторой долей гибкости. Например, в некоей компании топ-менеджер Элисон хочет разобраться с проблемами в отделе, возглавляемом Питером. Если Элисон начнет разговор с обсуждения проблемы, Питер почувствует угрозу и перейдет в глухую оборону. С другой стороны, если предоставить Питеру направлять беседу, коснется ли он когда-нибудь того вопроса, который сильнее всего волнует Элисон?
На самом деле Элисон следует сосредоточиться на цели и не осуждать все, что ей кажется проблемой. Разумеется, это требует огромного самоконтроля – сразу понятно, почему в руководителе эмоциональный интеллект ценится выше, чем любые технические знания. Элисон могла бы начать примерно так:
