Ближе к концу беседы Мишель предлагает Сэму идею, которая помогла ей в похожей ситуации, – перегрузки на работе. Она делает это аккуратно, то есть открыто и не привязываясь к содержанию. Когда Сэм отвергает ее мысль, Мишель помогает ему видоизменить идею так, чтобы она относилась к более широкой теме уменьшения стресса, но при этом тем способом, который помогает Сэму.
ВАРИАНТЫ И КРИВАЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ
В процессе коучинга Мишель остается во взаимозависимой стадии кривой эффективности. Коучинговый подход требует, чтобы коуч и подопечный были настоящими партнерами. Это ведет к лучшим результатам в работе подопечного благодаря росту осознанности и ответственности.
13 Что делать?
Создавать условия для постоянного обучения – ключ к повышению эффективности
На этой стадии коучинга дискуссия приводит к решению. План действий, соответствующий конкретным требованиям, строится как здание, на тщательно исследованной почве реальности из разноцветных блоков возможностей. Здесь важно слово «воля», то, какое волевое решение принимает подопечный, – то есть подчеркивается именно его намерение и ответственность. Без желания и силы воли подопечного нет настоящего побуждения к действию. Когда благодаря вашим вопросам о цели, реальности и вариантах перед собеседником открылись перспективы и возможности, наступает время связать новые идеи с действиями, чтобы мысли нашли свое воплощение. Эту фазу можно разделить на два этапа:
• Этап 1: разработать четкий план – определить действия, временные рамки и способ измерения результата.
• Этап 2: оценка и обратная связь – проанализировать принятые меры и изучить обратную связь, чтобы вынести уроки.
В недавней статье в ежеквартальном издании компании McKinsey Б. Эвенстайн с коллегами утверждают, что многие компании, например GE, the Gap и Adobe Systems, «желают ставить перед собой такие задачи, которые были бы более гибкими и изменяемыми, нежели ежегодные цели; чаще, чем раз в полгода-год, проводить обсуждения с целью обратной связи; вести коучинг с прицелом на будущее развитие, а не на оценку эффективности со взглядом в прошлое». Это перемещение акцентов на развитие и постоянное обучение происходит с помощью изменения типа обратной связи. И именно это подсказывает и наш опыт: клиенты, подобные компании Medtronic, мировому лидеру в медицинских технологиях, услугах и решениях с 95 000 сотрудниками, становятся пионерами использования коучинга для изменения самой сути оценки эффективности персонала. Наше сотрудничество началось в 2008 г., а теперь этот подход лежит в самом сердце управления качеством. Лидеры компании учатся вести беседу по-другому, на основе коучингового метода, причем такое управление эффективностью может быть постоянным. И это непрерывное развитие происходит именно на стадии «воли», потому что именно здесь люди применяют те уроки, которые они вынесли. К примеру Medtronic мы еще вернемся, а теперь давайте поговорим о создании четкого плана.
ЭТАП 1: РАЗРАБОТАТЬ ЧЕТКИЙ ПЛАН
Есть мнение, что самая важная роль коуча – обеспечивать личную ответственность. Это значит требовать от подопечного, чтобы тот конкретно определился, что и когда будет делать, а затем с доверием отправить его делать именно то, что он намеревается. Создание подобного четкого плана имеет важное значение: он переводит дискуссию в иную плоскость – в плоскость действия. Каждый из нас отвечает за собственный рост. Коучинговый подход к этому важному этапу означает, что мы помогаем человеку разработать собственные, подходящие только ему меры, которые выражают его цели, задачи и планы. Это – один из основных навыков управления результатами, который переводит диалог в плоскость конкретных решений и шагов с четкими датами исполнения. А еше таким образом создается единодушие в команде – вот как сказал об этом один из руководителей, посетивших наш семинар: «Моей команде очень понравилось, что я стал включать в работу четкие вопросы “Как я узнаю, что достиг цели? К какому сроку?” Это помогает им лучше все продумать и знать, что мы одинаково понимаем ситуацию».
Чтобы обеспечить личную ответственность, мы должны спросить:
• Что вы собираетесь делать?
• Когда?
• Как я узнаю, что результат достигнут?
Разумеется, коуч добавит конкретные уточнения, чтобы прояснить те или иные пункты (и некоторые примеры этого я привожу ниже), но эти три вопроса создают хороший костяк данного этапа. Требования начальника-автократа часто наталкиваются на тихое недовольство, досаду и сопротивление, пусть даже подчиненные молчат или выражают свои чувства весьма дипломатично. Но коуч может на этом этапе проявить настойчивость, не вызывая ни у кого недобрых чувств, потому что он не навязывает подопечному свою волю, но пробуждает его собственную. Подопечный сохраняет инициативу и возможность выбора, он свободен и вовсе отказаться от действия, а потому самые жесткие вопросы на него не давят. Ему может даже показаться забавной собственная нерешительность. Если же подопечный пожалуется на давление, это сигнал коучу: значит, коуч, сам того не замечая, подсознательно настаивает на том или ином плане. Если так и есть, то так прямо и нужно сказать – в данном случае коучинговый подход неуместен.
Сейчас мы рассмотрим примерный набор вопросов, подходящих к большинству ситуаций коучинга, и объясним, какая от них польза.
• Что вы собираетесь делать? Этот вопрос не следует путать с «Что вы можете сделать?», «Что вы думаете сделать?» и «Что из этого вы предпочитаете?». Такие вопросы не требуют конкретного решения, но этот вопрос коуч задает твердым голосом, показывая, что время решения настало. Дальше он может задавать уточняющие вопросы, например «Какую из этих возможностей вы решили осуществить?». В большинстве случаев план действий вберет в себя несколько ранее высказанных идей или элементы различных возможностей.
До сих пор варианты формулировались в общем и целом. Теперь коуч будет задавать вопросы с целью прояснить подробности, и самым важным становится вопрос о времени.
• Когда вы намерены это осуществить? Это самый трудный вопрос. Все мы полны идей насчет того, чего бы нам хотелось и чем бы мы занялись, но реальными планы становятся лишь тогда, когда мы задаем им временные рамки. И нечто расплывчатое, «в будущем году», не всегда годится. Чтобы осуществить задуманное, нужно с максимальной точностью обозначить сроки. Если речь идет об однократном действии, требуется ответ по образцу: «В 10:00 во вторник 12-го». В других случаях нужны обе даты, начала и завершения дела. Если речь идет о повторяющемся действии, нужно указать его частоту: «Мы будем собираться в 9:00 в первую среду каждого месяца». Коуч должен подвести подопечного к такому точному планированию и не давать ему потачки, как бы подопечный ни отбрыкивался.
• Каким образом этот план служит нашим целям? Теперь, когда мы выбрали план действий и установили временные рамки, нужно убедиться, что таким образом мы сумеем достичь цели занятия и приблизиться к долгосрочной цели. При такой сверке может выясниться, что подопечный невзначай отклонился от курса. В этом случае не надо в панике резко менять образ действий. Сначала стоит убедиться, не нуждается ли первоначальная цель в корректировке с учетом вновь открывшихся обстоятельств.
