• Какие препятствия могут встретиться на пути? Важно заранее предусмотреть и предотвратить любые обстоятельства, которые способны помешать осуществлению плана. Эти помехи могут быть как извне, так и изнутри, одним из наиболее опасных факторов часто становится малодушие самого исполнителя. Многие люди заранее сдаются и только ищут предлог, который позволит им уклониться от принятого решения. Такую помеху можно предотвратить в процессе коучинга.
• Кто должен быть извещен? В бизнесе нередко приходится менять планы, а те самые люди, которые в первую очередь должны быть извещены об этом, узнают о перемене с опозданием, из вторых рук, что отрицательно сказывается в том числе и на отношениях в коллективе. Коуч должен убедиться в существовании списка тех, кого следует известить, и в существовании плана быстрого оповещения.
• Какая понадобится поддержка? Этот вопрос отчасти связан с предыдущим, однако в зависимости от ситуации требуются разные виды и масштабы помощи: иногда приходится привлечь людей, дополнительные навыки или ресурсы, а иногда достаточно информировать коллегу о своих намерениях и попросить его напоминать вам о вашем решении и помогать вам придерживаться избранного направления. Иной раз стоит только поделиться планом, и этого будет достаточно, чтобы вынудить вас осуществить его.
• Как и когда вы собираетесь получить поддержку? Не годится только ждать помощи и не предпринимать шагов к тому, чтобы ее получить. В этом вопросе коучу следует дожимать подопечного, пока тот не предоставит вполне ясный и четкий план действий.
• Какие еще имеются соображения? Это общий вопрос-страховка, чтобы потом подопечный не жаловался: мол, коуч что-то упустил. Проследить за тем, чтобы ничего не было упущено, обязанность не коуча, но подопечного.
• Оцените по десятибалльной шкале свою уверенность, что вы будете действовать по согласованному плану. Вас не просят оценить вероятность успеха, оценивается только решимость подопечного выполнить то, что от него зависит. Осуществление поставленной задачи может зависеть также от действий других людей, а этого мы предсказать и тем более оценить не можем.
• Почему оценка оказалась ниже десяти баллов? Если оценка уверенности ниже восьми, то как уменьшить объем задания или увеличить отведенный на него срок, чтобы уверенность достигла восьми баллов или превысила эту отметку? Если и после пересмотра задачи и срока оценка остается ниже восьми, от плана лучше отказаться: он никогда не будет выполнен. Это не намеренный саботаж, как может показаться на первый взгляд, просто если человек с самого начала не имеет уверенности даже на восьмерку, он не продержится до конца. Впрочем, именно столкнувшись с необходимостью сдаться и заранее признать поражение, подопечный может обрести неожиданную мотивацию.
ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
С каждым из нас такое бывает: накапливаются записи в календаре, полным-полно невыполненных дел и на работе, и дома. Этот список заданий настолько уже замусолен и исписан со всех сторон, что приходится переписывать его начисто, но одни и те же пункты уже в который раз переносятся со старого листка на новый. Исподволь начинает точить вполне уместное чувство вины, однако так ничего и не меняется. «Почему я никак не займусь этим?!» – спрашиваем мы себя чуть ли не в отчаянии. Список незавершенных дел – свидетельство слабости, поражения. Ну и зачем так терзаться по этому поводу? Если вы уже поняли, что до этого руки никогда не дойдут, попросту вычеркните неприятное напоминание из списка, а чтобы еще больше себя порадовать, впредь не заносите в список то, чего заведомо делать не будете!
Помните: цель коучинга – укрепить и поддерживать в подопечном уверенность в своих силах. Надо нацелить человека на успех как ради него самого, так и для блага его компании.
ЗАПИСЬ
Важно, чтобы у коуча и его подопечного был ясно и четко записанный план действий, со всеми согласованными на занятии этапами и временными рамками. Примите решение, кто из вас будет вести запись, а затем прочтите ее вместе, чтобы убедиться, что вы правильно друг друга поняли. План действий нужен прежде всего подопечному, поэтому, если записывает коуч, подопечному следует прочесть эту запись и подтвердить ее достоверность: это действительно его план, он вполне его понимает и одобряет и намерен осуществить. На этом этапе я в качестве коуча обычно предлагаю подопечному дальнейшую поддержку и обещаю, что всегда буду на связи, когда бы я ему ни понадобился. Иногда инициативу дальнейшего общения я беру на себя, то есть обещаю в определенный момент позвонить и осведомиться, как идут дела. Это помогает подопечному увериться в том, что коуч не только бросает ему вызов (во время встречи), но и обеспечивает поддержку (после нее). Нужно, чтобы после занятия у подопечного повысилась самооценка и уверенность в том, что он справится с делом, – тогда он действительно справится.
Уверенность в том, что каждая сторона знает о необходимых действиях, а также о том, когда и как они будут проверяться, обеспечивает требуемую личную ответственность.
СОЗДАНИЕ КОНКРЕТНОГО ПЛАНА В ДЕЙСТВИИ
Давайте посмотрим на практическое применение – понаблюдаем за тем, как Мишель и Сэм справляются с этой немаловажной первой частью фазы выбора.
Природа вопросов Мишель меняется – от открытых и широких, которые чаще всего начинаются со слова «что», до конкретных, которые двигают Сэма в сторону действий и начинаются с «когда» и «как».
Мишель не дает Сэму покоя, бросая вызов и затрагивая все без исключения неудобные моменты. Например, когда Сэм говорит, что ему еще нужно подумать о том, как сделать, чтобы людям было легче поднимать проблемы, Мишель требует, чтобы он сказал, когда именно подумает об этом. Все это служит исполнению плана, заявленного самим Сэмом, а не поводом для Мишель навязать Сэму действия, которые она считает нужными.
Мишель показывает, что в этом деле она с Сэмом заодно: предлагает помощь, обеспечивает доступ к ресурсам, подбрасывает идеи, способные помочь Сэму достигнуть его целей, и выражает уверенность, что он справится с задачей.
Мишель возвращается к первоначальной цели, чтобы удостовериться: намеченные действия приведут к ее достижению. Наконец, она проверяет решимость Сэма перейти к действиям по шкале от одного до десяти. Мы чувствуем решимость Сэма, поскольку он сам наметил меры, которые помогут ему двигаться к значимой и важной лично для него цели, одновременно служащей интересам команды и клиентов проекта.
