Занятие коучингом не всегда строится столь прямолинейно. Подопечный может сопротивляться и создавать различные осложнения, но в целом этот диалог достаточно типичен и помогает проиллюстрировать многие принципы коучинга.
ЭТАП 2: ОЦЕНКА И ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ
Именно на этом этапе проявляется несоответствие ожиданий сторон, а также происходит усвоение уроков и «присвоение» целей организации. Если мы хотим, чтобы люди росли, развивались и работали эффективнее, совершенно необходимо предусмотреть пути обратной связи. Коучинг создает для этого все условия. Обратная связь запускает присущую каждому человеку способность к обучению.
ДОВЕРЯЙ, А НЕ ПРОВЕРЯЙ
При обсуждении действий подопечного выявляется три возможных сценария:
• подопечный добился успеха (полностью или частично);
• подопечный не добился успеха;
• подопечный не принял намеченных мер.
Весьма важно помнить, что вы лишь сверяете намеченное с действительностью в некоторой заранее оговоренной точке в будущем, а не проверяете подопечного. Это позволяет держать каналы связи открытыми и сохранять единодушие. Отношения партнерства, основанные на доверии, помогут подопечному почувствовать, что он может в любой момент обратиться к вам за помощью. Если вы – коуч собственной команды, доверительные отношения побудят ваших людей заблаговременно сообщить вам о срыве сроков и других отклонениях от намеченного плана.
Цель любого разбора полетов – развитие. Профессиональное развитие сотрудников показало себя наиболее эффективной формой обучения. Известная модель 70:20:10 предполагает, что у успешных и эффективных руководителей львиная доля обучения (70 %) происходит через рабочий опыт, в то время как 20 % – в общении с другими сотрудниками и лишь 10 % – в процессе формального обучения, например на обучающих курсах или из печатных материалов.
Когда мы помогаем людям расти навстречу вызовам и решать повседневные проблемы с помощью коучинга, это укладывается в самую эффективную модель обучения. И неудивительно: полученная информация находит незамедлительное применение, то есть, говоря языком педагогической теории, люди обучаются, совершая действия. Последующая оценка закрепляет полученные навыки и повышает осознанность, выявляет препятствия и предлагает дальнейшую поддержку или вызовы. Обвинения и критика здесь неуместны, они лишь разрушат всю предыдущую работу. Но это не значит, что вы должны скрывать правду и приукрашивать действительность.
ЧТО ТАКОЕ ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ
Как превратить обратную связь в возможность для обучения и развития? Завершая этап выбора, вы должны оглянуться на случившееся и оценить, что пошло хорошо, а что можно в следующий раз сделать по-другому. Речь идет об использовании разных взглядов на ситуацию, а не о простой коммуникации обратной связи с вашей стороны. Это значит, что не коуч сообщает свое мнение подопечному, а коуч и подопечный делятся информацией, относящейся к обратной связи, – как мы увидим ниже.
В быту можно выделить пять уровней обратной связи. Я перечисляю их ниже в порядке от А, наименее полезного, до Д, самого продуктивного и единственного, способствующего и обучению, и повышению эффективности. Остальные четыре производят в лучшем случае временное улучшение, а в худшем вызывают еще большее снижение самооценки и эффективности труда. Эти четыре вида обратной связи широко распространены в компаниях и на первый взгляд могут показаться вполне приемлемыми, пока к ним не присмотришься повнимательнее.
A. Восклицание руководителя: «От вас никакой пользы!» Это направленная на личность критика, подрывающая самоуважение и веру в себя. Дальнейшая работа подчиненного будет только хуже. Никакой пользы от этого замечания нет.
Б. Приговор руководителя: «Этот доклад плох». Оценочное суждение направлено на документ, а не на человека, но все равно подрывает самоуважение подчиненного, пусть и не столь безнадежно, как высказывание А, и тоже не дает никакой информации, руководствуясь которой автор мог бы исправить текст.
В. Суждение руководителя: «Ваш доклад ясен и лаконичен, но подача и презентация не достигают целевой аудитории». Тут уже нет личной критики и исполнитель получает кое-какую информацию, которой мог бы руководствоваться, но не хватает деталей и не пробуждается инициатива.
Г. Вопрос руководителя: «Как вы сами оцениваете свое выступление?» Теперь инициатива переходит к исполнителю, но, скорее всего, ответом на такой вопрос будет либо расплывчатое «нормально», либо оценочное суждение о работе: «замечательно», «плоховато», а полезного описания так и не сложится.
Д. Вопросы руководителя: «В чем основная цель доклада?», «В какой мере вам удалось достичь этой цели?», «Какие пункты, по вашему мнению, следует подчеркнуть?», «Какова целевая аудитория?» и т. д.
В ответ на такие вопросы исполнитель или ученик составляет подробное и безоценочное описание доклада и проясняет стоящую за ним логику.
Почему обратная связь, проиллюстрированная примером Д, резко ускоряет обучение и повышает эффективность? Потому что только этот вид обратной связи соответствует всем критериям хорошего коучинга. Чтобы ответить на вопросы коуча, исполнителю или ученику придется пошевелить мозгами, покуда он сумеет сформулировать ответ. Это и есть осознанность, которая помогает человеку оценить собственный труд и впредь более полагаться на самого себя. Так он становится хозяином и своей работы, и оценки этой работы. А это уже ответственность. Сочетание этих двух факторов способствует обучению. И наоборот, когда начальник просто высказывает собственное мнение, мозг исполнителя задействуется минимально, он не берет на себя инициативу и ответственность, а руководитель не имеет возможности оценить, насколько была усвоена его критика.
Когда одна из сторон (исполнитель в примере Д или руководитель в примере В) прибегает к описанию вместо оценочного суждения, это помогает не прибегать к защитной реакции. Ее следует предотвратить, потому что когда она возникает, реальность и истина скрываются под грудой неуклюжих извинений и самооправданий. Возможно, исполнитель, менеджер или они оба даже принимают эти объяснения на веру, но все равно результат от этого не улучшится. В варианте В, как и в А и Б, менеджер удерживает за собой право оценивать и корректировать, и тем самым сводится к минимуму обучение в пользу будущего. Все варианты с первого по четвертый далеки от идеала, но тем не менее их продолжают активно применять на работе.
МОДЕЛЬ ОБРАТНОЙ СВЯЗИ РОСТ
Я говорил о модели РОСТ как способе структурировать коучинговую встречу. На самом деле, обратная связь – это еще одна коучинговая беседа. Поэтому в этом разделе я привожу четкий план успешной обратной связи, которая называется моделью обратной связи РОСТ. Чтобы обратная связь стала еще одной возможностью обучения, главные вопросы должны быть такими:
• Что произошло?
• Чему вы научились?
• Как вы сможете применить это в будущем?
