Точно так же, как человек не может перепрыгнуть из детства сразу во взрослый возраст, команды не обретают зрелость за одну ночь. Люди проходят этапы младенчества, детства и отрочества – так и командам нужно время, чтобы дорасти до четвертой стадии кривой эффективности. Важно помнить об этом и рассматривать это созревание как естественный и необходимый процесс, которому можно способствовать посредством коучинга.
Я пользуюсь простой четырехчастной моделью развития команды, весьма простой для понимания: инклюзия, самоутверждение, кооперация и сотворчество. Первые три стадии взяты из теории межличностных отношений Уилла Шутца под названием Firo B и получили признание в большинстве спортивных и профессиональных команд. Существуют более сложные и разветвленные модели, но мой опыт показывает, что их труднее применять на практике. Доктор Уилл Шутц был одним из основоположников групповой терапии и сотрудничал в Институте Эсален
[14] в Калифорнии с другими легендарными фигурами – Маслоу, Перлзом
[15] и Роджерсом, отцами гуманистической психологии. Я побывал в Эсалене в 1970 г. и принимал участие во многих групповых встречах Firo B.
На сеансе групповой терапии участникам бывает трудно обнажить свои слабые и уязвимые стороны, пока они не почувствуют себя в безопасности, поэтому в обязанности руководителя группы входит создание чувства безопасности, причем как можно скорее. Коуч может добиться того же самого, если будет учитывать принципы развития команды. Давайте рассмотрим каждую стадию в отдельности.
ИНКЛЮЗИЯ
Первый этап – стадия инклюзии, когда люди определяются, могут ли они стать членами команды. Тревожность и интроверсия свойственны каждому, но в некоторых людях их маскирует компенсационный механизм обратного поведения. В нас сильны потребность быть принятым и страх отвержения.
Когда мы встречаемся с новой социальной средой, наш мозг весьма озабочен тем, чтобы мы оставались в безопасности. Поэтому мы немало вкладываем в то, чтобы нас приняли в группе. На этой стадии члены команды не очень продуктивны, потому что они более всего сосредоточены на собственных эмоциональных потребностях и заботах.
При наличии признанного лидера члены группы будут ждать от него принятия и руководства. Они хотят подчиняться авторитету, следовать за кем-то. Установленный лидером на этом этапе тон и поданный им пример важны, поскольку они быстро превратятся в норму для всей группы. К примеру, если лидер демонстрирует открытость и честность, раскрывая собственные чувства и даже слабости, другие участники группы обычно тянутся за ним, и таким образом устанавливается хорошая практика отношений. Первая стадия – этап нащупывания верного тона. Хороший лидер постарается пойти навстречу тревогам отдельных участников, и тогда группа как целое сможет продвинуться вперед.
К счастью, у большинства людей эта фаза не затягивается, хотя кое-кому понадобятся недели, а то и месяцы, чтобы почувствовать себя частью команды. Те, у кого с детства окрепло ощущение собственной безопасности и уверенности (а позиции лидера обычно занимают люди именно такого склада), должны проявить терпимость и поддержать менее счастливых в этом смысле людей.
САМОУТВЕРЖДЕНИЕ
Как только большинство участников группы почувствует включенность, начинает работать другая динамика – динамика индивидуального самоутверждения. Шутц описывал эту стадию как потребность контролировать ситуацию. Настало время каждому показать свои силы и установить границы. Так ведут себя животные: они метят территорию (самцы), и горе тому, кто вторгнется в чужие пределы. На этой стадии вырабатывается «порядок клевания», который в бизнесе любезно именуется распределением ролей и функций, но эти слова приукрашивают истину. В команде идет ожесточенное состязание, которое порой подстегивает личные успехи, но обычно за чей-нибудь счет. На этой стадии участники стремятся выявить и опробовать свои преимущества, и недостаток слаженности команда компенсирует производительностью.
Это существенная и нужная стадия развития, но тут лидеру приходится нелегко. Ему бросают вызов: прежде чем согласиться с лидером, товарищи по команде пытаются убедиться в том, что можно и не делать этого. Сначала каждый упражняет волю внутри команды, готовя ее таким образом к внешнему использованию на благо команды. Хороший руководитель поощряет членов команды к принятию на себя ответственности, тем самым удовлетворяя их потребность в самоутверждении. Нужно, чтобы лидер принимал вызов, но, к сожалению, многие руководители воспринимают вызов как угрозу, стараются не замечать его и утверждают лишь собственный авторитет, чтобы «контролировать процесс». Тут требуется равновесие.
Как я уже говорил, на этой фазе команда становится продуктивной, и это может сыграть с ней дурную шутку: она не увидит необходимости полнее раскрыть свой потенциал. Большинство компаний и спортивных команд не продвигается дальше этого этапа главным образом потому, что на этой стадии находится все наше западное общество. Пойти дальше – значит выйти за пределы нормы, однако это сделать проще, чем многим кажется, – с помощью коучинга, разумеется.
КООПЕРАЦИЯ
Третья и, по Шутцу, идеальная стадия – стадия любви, но, поскольку некоторым деловым людям любви не надо, я предпочитаю называть ее стадией кооперации. Я вовсе не хочу сказать, что в эту пору команда представляет собой сплошь «сладость и свет». Опасность этой фазы заключается в излишней сосредоточенности на группе, ее члены начинают чувствовать себя комфортно, а потому становятся чересчур лояльными, и споры умолкают. Для максимальной эффективности команда должна не только плотно сотрудничать, но также и сохранять определенный градус внутреннего напряжения. Хорошие лидеры умеют поддержать такое состояние.
К примеру, если команда достигла стадии кооперации, а у одного из ее членов выдался плохой день, другие окружат его поддержкой. Если то же самое случится на стадии самоутверждения, большинство в глубине души порадуется горестям конкурента. На стадии инклюзии мало кто заметит состояние коллеги и оно не вызовет никаких ответных эмоций. С другой стороны, на стадии кооперации все разделят радость одного из коллег по поводу его личного успеха; на стадии самоутверждения этот успех вызовет зависть и ревность, а на стадии инклюзии менее успешные члены группы могут даже счесть чужой успех угрозой для себя.
СОТВОРЧЕСТВО
Наш опыт работы с командами показывает, что существует и четвертая стадия их развития, простирающаяся еще дальше кооперации. Это стадия сотворчества, или преображения, а также личной и организационной эволюции. Команда, функционирующая на этом уровне, осознает, что представляет из себя больше, чем простую сумму своих частей, а также что именно в команде можно эффективно реализовать потенциал компании.
