• Что изменится для нас (наших клиентов, других заинтересованных лиц)?
• Если представить себе, что мы будем сотрудничать максимально эффективно, как это будет выглядеть?
РЕАЛЬНОСТЬ
• Какие у нас как команды есть сильные стороны, которые помогут выполнить задание?
• С какими вызовами мы как команда можем встретиться (как внешними, так и внутренними)?
• По шкале от одного до десяти насколько мы готовы выполнить это задание?
• Какая помощь нам нужна?
ВЫБОР
• Как нам лучше подготовиться к выполнению задачи? (Устройте мозговой штурм в поиске различных способов.)
• Кто может быть нашим союзником в этом деле? (Составьте список.)
• Что мы можем сделать? (Мозговой штурм в поиске конкретных действий.)
ВОЛЯ
• Что мы как команда будем делать? (Пропишите действия команды.)
• Что будет делать каждый из нас? (Индивидуальные действия и личная ответственность.)
Для удобства использования все вопросы перечислены в порядке РОСТ, однако, как и вообще в коучинге, этот процесс редко бывает линейным.
Ведение коучинговой дискуссии
Формат обсуждения в команде может быть разным. Коуч может задавать вопросы, а членов группы объединять в мини-команды по два-три человека, поручив им выработать единый ответ на вопрос о целях и реальности и сообщить о своих выводах всей группе. Имеет смысл объединять в такие мини-команды людей, выполняющих в группе несхожие функции, – это стимулирует выдвижение новых идей. Сам лидер тоже может войти в одну из пар или троек. Ресурсы и идеи всей команды используются при мозговом штурме возможностей, и общий рациональный выбор ведет к созданию единого плана действий.
Еще один случай, когда применить коучинговый стиль будет легко и естественно, – это обзор результатов команды. Если он сосредоточен на обучении, тогда беседа будет концентрироваться вокруг команды как единого целого:
• Что мы как команда сделали хорошо?
• Какие сильные стороны команды проявились в процессе выполнения этого проекта?
• Что для нас как команды было сложным?
• Что мы сделаем по-другому в следующий раз?
Заметьте, как этот процесс естественным образом создает возможность обратной связи и вынесения уроков на будущее. Он очень подробен, требует обращения к деталям, обеспечивает понимание и ясность и использует ресурсы всех членов команды. Подобная система также способствует вовлеченности и преданности людей, подпитывает их самоуважение и внутреннюю мотивацию.
Коучинг на личном примере
Единственный способ искренне продвигать желаемые изменения – личный пример. Сначала посредством отношения, поскольку оно окрашивает все наши действия, а затем и посредством взаимодействия с окружающими.
Лидер команды должен отдавать себе отчет в том, насколько он готов вкладывать время и силы в развитие своей команды с прицелом на качественные долгосрочные отношения и отдаленный результат. Необходимо создать культуру, в которой во всей команде человеческие отношения ощущаются как нечто, для чего не жалко вложения времени и сил. Если руководитель поддерживает принципы командного строительства только на словах, он получит ровно то, что заслужил. Окупается только искренняя преданность процессу создания команды.
Если лидер хочет установить в команде открытые и честные отношения, он должен сам с первой минуты быть открытым и честным. Добиваясь, чтобы члены команды прониклись доверием к нему и друг к другу, он должен проявить доверие к ним и показать, что сам достоин доверия.
Однако руководитель не может создавать подобную культуру в одиночку. Ему следует привлечь к обсуждению и сотворчеству всех членов команды. Лидеру принадлежит тонкая и в то же время мощная роль: как инициировать, так и сопровождать в дальнейших шагах, вести за собой, но не навязывать, принимать то, что есть, одновременно четко видя возможный рост и успехи, на которые способна команда.
Коучинг и развитие команды
Четыре стадии развития команды дают нам прекрасную основу для применения коучинга к командной работе. Если лидер или коуч понимает, что команды лучше всего работают на стадии сотворчества, для движения снизу вверх он будет использовать коучинг целой команды, а также каждого члена в отдельности. Например, если согласованная цель – поднять команду до уровня кооперации, а в реальности она находится где-то между стадией инклюзии и самоутверждением, какие есть варианты и что будут делать ее члены? Процесс коучинга сам по себе является моделью для преображения, поскольку привлекает для выхода на следующий уровень развития команды коллективный разум.
РАБОТА В УСЛОВИЯХ НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ
Чтобы добиться успеха, командам нужно творческое начало, живость и новаторство. Большинство людей воспринимают перемены, реальные или ожидаемые, как фактор стресса, а скорость и масштаб перемен будут для них вызовом. Мозг не любит неопределенности, поэтому, работая в среде, где мы не можем предвидеть или контролировать ситуацию должным образом, мы склонны переходить в режим выживания. Прямое следствие стресса на рабочем месте – ухудшение кооперации, снижение креативности и эффективности. И здесь роль коуча очень важна: ему следует напоминать членам команды, какие факторы по-прежнему находятся в их руках и какими навыками они обладают, чтобы привести команду к успеху.
Стимулируем культуру коучинга в команде: практические способы
Каждая команда, подобно каждой семье или паре, уникальна. С одной стороны, есть общие принципы и практики, успешно повышающие позитивность и продуктивность всех отношений. С другой стороны, я не совсем согласен со Львом Толстым, который сказал: «Все счастливые семьи похожи друг на друга, каждая несчастливая семья несчастлива по-своему». У каждой команды имеется собственная экосистема, и каждой нужно найти свой уникальный путь, проявляя любознательность, преданность и креативность. То, что работает в одной команде, не обязательно сработает в другой, а наилучший результат получается там, где пристальное внимание уделяется групповой динамике.
Последующий список вариантов составлен из предложений участников наших курсов по развитию команды. Каждый может быть рассмотрен в команде с применением коучингового подхода: дискуссию может вести руководитель, но способ действия должен быть избран самими членами.
Составьте ряд основных принципов или действующих правил, приемлемых для всех членов команды и принятых при участии каждого
Необходимо постоянно следить, соблюдаются ли эти основные правила и не требуют ли они корректировки. Также всем сторонам следует договориться о том, какова будет процедура, если договоренности игнорируются или нарушаются, – не о наказании, но об ответственности члена команды или команды в целом за восстановление отношений. Сознательно создавая договоренности с самого начала, а также пересматривая их по мере необходимости, команда добьется крепких отношений, сотрудничества и высоких результатов. (Многие из последующих предложений можно включить в основные правила.)
