Когда количественный эффект посчитан, следующий шаг – вычислить рентабельность инвестиций в коучинг с использованием данной формулы:
(Финансовый эффект × уровень уверенности) × 100 = Издержки на коучинг
Эта таблица – отрывок из полного отчета. Везде, где это возможно, следует получать подтверждение оценки от независимой стороны. Общая рентабельность, рассчитанная подопечной, на самом деле достигала £78 000 за три месяца. Когда расчет сделан (совместно с подопечным), в целях конфиденциальности сообщить эти цифры организации должен именно подопечный. Мы заметили, что подопечные только рады, что могут продемонстрировать свой труд и его влияние на бизнес. Более того, в результате этой оценки еще через три месяца Ким стала директором, чем опередила намеченный план на три года.
Часть миссии Performance Consultants – изменить мышление по поводу вложений в человеческие ресурсы. Мы хотим, чтобы инвестиции в развитие персонала перестали считать издержками и, наоборот, стали рассматривать как деятельность, генерирующую доход, неотделимую от стратегии организации. Я призываю всех, кто ведет формальные коучинговые встречи в организациях, использовать нашу модель расчета рентабельности инвестиций. Вместе мы можем помочь организациям увидеть, что они обладают огромным нереализованным потенциалом – в лице своих людей.
Измерение организационной культуры и эффективности
В главе 2 я представил вам кривую эффективности. Точно так же, как наш способ посчитать рентабельность инвестиций в коучинг, кривая эффективности измеряет влияние коучинга на корпоративную культуру в целом. Используя авторитетные данные из области психологии труда, она измеряет преобладающее коллективное мышление в организации и условия для эффективности, которые это мышление создает, – сводя эту культуру к конкретной точке на кривой эффективности.
В главе 6 мы говорили об осознанности и ответственности как основе процесса коучинга. Подобно конкретному человеку, когда организация уясняет для себя, на каком этапе находится ее культура, становится понятно, какие сдвиги в поведении требуются, чтобы повысить эффективность. Специальный опрос (для диагностики по кривой эффективности) разработан для того, чтобы стимулировать осознанность и коллективную решимость действовать. Речь идет об ответственности как компаний, так и сотрудников, за создание условий для высоких результатов.
Результаты исследования просто показывают, на какой из четырех стадий находится организация и каков должен быть следующий шаг для повышения эффективности. Более того, этот опрос относится не только к компаниям – его могут использовать любые команды и просто любознательные люди.
20 Как вызвать культурные перемены
А вдруг нам мешают лишь ограниченность зрения и стесняющие нас предубеждения?
Взаимозависимая и высокоэффективная культура, которую порождает коучинг, обеспечит нам наилучший шанс преодолеть бурные воды перемен, в которые вот-вот вступит бизнес. Компании могли бы перейти к ориентированной на человека, поддерживающей людей культуре, в которой коучинг станет нормой для общения с равными, нижестоящими и даже вышестоящими. В таких компаниях понимают потребности персонала и методом коучинга помогают людям уточнить свои цели и направление пути: в структурированной беседе руководитель-коуч выясняет их надежды и устремления. Там, где начальство прислушивается к подчиненным и действует в соответствии с услышанным, сотрудники счастливы и работают лучше, резко возрастает отдача от труда и снижается текучка кадров. Но если коучинг осуществляется лишь на словах, то, пробудив ожидания, начальство тут же их и обманет, а в результате положение станет хуже прежнего.
Помимо изменения стиля руководства от бизнеса, скорее всего, потребуется реальное, на деле, соответствие провозглашаемым в буклетах ценностям и требованиям этики. Уклоняющихся призовут к ответу свои же сотрудники и клиенты – и те и другие могут просто уйти. Те компании, чьи товары или услуги действительно полезны обществу, заведомо обеспечивают сотрудникам цель и смысл, но те, кто производит сомнительный продукт или даже наносит прямой вред, лишатся персонала, потому что люди ищут не только заработка, но и смысла.
Конечно, крайности – только черное или только белое – встречаются редко. Большинство компаний занимают места где-то посередине. Более разумные стараются компенсировать те свои недочеты, о которых догадываются, – например, вкладами в местную инфраструктуру или направлением своих людей волонтерами в социальные проекты.
Поэтому коучинг – это и конечная цель (высокоэффективная культура), и одно из ключевых средств. Потому что никакой авторитет не загонит нас в будущее, основанное на подлинных ценностях. Эффективность достигает высот там, где сотрудники, акционеры, директора и даже клиенты разделяют общие ценности. Но для начала нужно выяснить, каковы эти ценности.
Итак, с чего же начать культурные перемены? С людей или с компании в целом? И с того и с другого. Навязывать демократию, силой принуждать к сотрудничеству – что за нелепый парадокс! Вот основные советы.
• Поторопившись с реорганизацией компании, мы рискуем слишком сильно опередить своих людей.
• Если реформа сотрудникам навязывается, они будут противиться даже тому, что идет им во благо.
• Начальники и высшее руководство должны с самого начала подавать пример и служить подлинным образцом идеального поведения и отношения к делу.
• Персонал нельзя принудить к переменам, нужно предоставить ему возможность выбрать, как и зачем меняться.
• Сначала нужно помочь людям с саморазвитием, методом коучинга подвести их к тем понятиям и типу поведения, которого мы добиваемся на будущее.
• Если сотрудники не разделяют общего видения цели, реформы не осуществятся, но если такого видения нет наверху, то они даже не начнутся.
• Вы должны быть готовы изменить всю жизненную систему организации. Масштабные сдвиги в поведении не будут устойчивыми без соответствующих процессов, организационных структур, системы вознаграждения и т. д.
Жизненная система
Изменение корпоративной культуры требует эмоционально выверенного подхода, стремящегося к равновесию и согласованности всех элементов «жизненной системы» компании. Они включают в себя как «жесткие» технические элементы (процессы, системы и структура), так и «мягкие» – человеческие, социальные и поведенческие элементы, с руководством в самой сердцевине системы (рис. 17). Организация может трансформироваться только тогда, когда вы уделите внимание всем этим элементам.
