Организации часто совершают ошибку, сосредотачиваясь на том или ином элементе, что я называю оперативно-техническим (и провальным) подходом. Эти ошибки делятся на два типа. В первом случае компания упускает из виду необходимость культурных перемен и старается повысить эффективность, введя у себя какую-нибудь новую систему или поменяв местами части организационной структуры. При этом компания не пытается стимулировать другое поведение и атмосферу, необходимые для функционирования новой системы, а значит – никогда не дождется повышения эффективности. Во втором случае организация понимает, что культура должна измениться, поэтому сосредотачивается на поведении и персонале. Но при этом не пытается адаптировать системы и процессы так, чтобы они поддерживали и поощряли новые привычки или обеспечивали соответствующий контекст, в котором те могут расцвести. Первый набор оперативно-технических мер часто поручают подразделению деловой оптимизации, а второй выполняют силами отдела кадров.
Проводя коучинг с членами совета директоров компании, готовящейся к изменениям для повышения эффективности, нужно прежде всего помочь им осознать, чего они ждут от перемен и каковы будут последствия, а также убедиться, что люди полны решимости идти до конца. Такая работа потребует вложений времени, а руководство обычно весьма неохотно на это соглашается, ведь всегда есть неотложные задачи. Но о серьезных и долгосрочных переменах можно и не мечтать, если совет директоров или хотя бы один ключевой его член не примет задачу реформ близко к сердцу. Без такой решимости персонал вскоре постигнет разочарование: грандиозные планы начальства обернутся пшиком.
Достигнуть ясности по поводу того, чего хочет руководство, помогут следующие вопросы:
ПОЧЕМУ?
• Почему мы хотим этих изменений?
• Каковы внутренние и внешние причины?
ЧТО?
• Во что мы хотим превратиться?
• Что должно измениться, а что – остаться прежним?
КАК?
• Каким образом мы будем разрабатывать план и реализовывать перемены?
• Кто будет этим заниматься?
Когда руководители поняли и приняли текущую ситуацию, становится возможной совместная разработка подхода, который поможет изменить всю жизненную систему организации.
Если говорить о человеческой и поведенческой стороне, здесь будет полезна программа обучения лидеров, которая разовьет у руководителей навыки, привычки и мышление, необходимые для культуры высокой эффективности. Следующая глава рассказывает об основах лидерства, ведь и коучинг, и лидерство играют важнейшую роль в достижении устойчивых перемен.
21 Качества лидера
Лидерам будущего понадобятся ценности и ясность зрения, они должны быть верны себе и гибки, целостны и устремлены к цели
Я считаю, что лидеры завтрашнего дня будут обязаны пройти серьезный путь личного развития, прежде чем заслужат право называться лидерами. Наш мир ждет и даже требует немедленного удовлетворения всех желаний, но лидерские качества не даются быстро и по дешевке. В этой главе рассматриваются четыре основных качества, присущие всем лидерам. В нынешние времена потребность в них существенно возросла. На первое место я ставлю ценности – личные, а не корпоративные.
Ценности
Многие люди, особенно верующие, соотносят ценности и добродетели с религией, а без нее вроде как все дозволено. Это ложная идея, поскольку множество людей, не получивших религиозного воспитания и причисляющих себя к агностикам и даже атеистам, обладают выдающимися добродетелями. Наши истинные ценности коренятся внутри, и на самом глубоком уровне всем нам присуща вера в одни и те же ценности.
На низшем уровне личного развития, где, к сожалению, застряла большая часть человечества, люди почти не осознают собственных внутренних ценностей, но кризис способен их пробудить. В обычное же время этот глубинный слой погребен под наслоениями родительского, общественного и культурного внушения.
Размах корпоративных мошенничеств и откровенной алчности подтверждает: людям, дорвавшимся до власти, не хватает психологической зрелости для того, чтобы соприкоснуться с собственными внутренними ценностями (не говоря уже о том, чтобы строить по ним свою жизнь). Положение усугубляется этикой бизнеса. Она если и не требует впрямую, чтобы люди думали только о финансовой, а не о социальной или экологической стороне дела, то во всяком случае призывает играть по общим правилам. Акционеры ждут доходов и вовсе не измеряют прибыль в гуманных и гуманитарных понятиях.
Это старые правила игры, устаревший менталитет, неприемлемый для более зрелых, ориентированных на истинные ценности людей, а таких становится все больше. Вот они – подлинные лидеры будущего, и только таких мы вправе признать, за таких должны голосовать, если нам дорога жизнь наших детей и внуков.
Хорошо подготовленный профессиональный коуч может применить ряд упражнений, чтобы проникнуть глубже сознания и помочь будущим лидерам распознать собственные ценности и другие жизненно важные качества. Исследуя в процессе коучинга свои прежние поступки и переживания, люди могут выявить определенные закономерности, а затем довести их до совершенства и придать им более широкий масштаб. Наверное, точнее всего я смогу проиллюстрировать эту мысль собственным опытом.
ЛИЧНЫЙ ОПЫТ
К личному развитию я активно приступил в 1970 г., когда отправился в Калифорнию изучать новейшие открытия в области психологии. Я выяснил, что сначала надо избавиться от условных рефлексов, приобретенных через воспитание, а также социальное и культурное внушение, и лишь затем я смогу заняться поисками самого себя и своих ценностей, получить отчетливое представление о современных социальных проблемах. После этого мое внимание переключилось с собственной персоны на других. Я увидел то, что раньше игнорировал, и понял, сколь многое в мире меня не устраивает.
Я принялся проповедовать личное развитие. Особого успеха я не имел: мало кто вообще представлял себе, о чем я говорю. Потом я принял участие в акциях против войны во Вьетнаме, затем проникся пониманием несправедливости и лишений в разных краях света. Таким образом я довольно скоро оказался вовлечен во множество протестных движений. Несомненно, я достиг той стадии, когда мои действия определялись ценностями, но все это было слишком сумбурно. С помощью психолога (коучи тогда еще не появились) я установил, что более всего меня волнуют проблемы справедливости и что именно в этой сфере я могу что-то сделать. Многие другие вопросы меня тоже волновали, и я всегда старался поддержать тех, кто ими занимался, однако стало ясно, что мое дело связано с вопросами социальной справедливости. Я исследовал свое подсознание: нет ли тут каких-то психологических проблем, то есть не подвергался ли я в далеком прошлом несправедливости и не причинял ли ее сам, так что теперь пытаюсь таким способом ее компенсировать. Никаких психологических источников не обнаружилось, и я стал привыкать к мысли, что моя миссия – нести справедливость всюду, где это возможно.
