Это согласованность и сотрудничество наших субличностей. Если серьезное решение приводит к внутреннему конфликту в душе руководителя, последствия могут быть очень серьезными. К примеру, один путь сулит ему личную выгоду, приобретение нового филиала или возможность акционировать свою компанию. Другой путь не столь выгоден сиюминутно, зато обеспечивает долгосрочные преимущества компании в целом и ее клиентам. Есть еще и третий вариант, наиболее благоприятный для местных жителей, для общества в целом и для окружающей среды.
Пока руководитель не разрешит внутренний конфликт, он не сможет добросовестно осуществить даже тот выбор, который вроде бы предпочел. Наш выбор зависит от ценностей, от того, что мы ставим выше. Если субличности, то есть разные стороны личности, обладают разными ценностями, процесс принятия решения превращается в битву между ними. Поскольку система ценностей меняется (точнее сказать, расширяется) по мере психологического развития человека, внутренний конфликт является естественным следствием процесса роста.
Когда члены команды ставят перед собой разные цели, команда оказывается отнюдь не столь эффективна, как была бы при согласованных действиях всех членов. Но есть и хорошая сторона: наличие разных точек зрения может породить не конфликт, а разумный спор, из которого вырастет взвешенный, учитывающий различные взгляды итог. Однако по завершении дискуссии все участники должны придерживаться принятого сообща решения. Так же обстоит дело и внутри каждого человека. Тому, кто хочет стать лидером, следует достичь внутренней слаженности. Если этого не сделать, человек будет действовать крайне противоречиво, и сотрудники не будут понимать, чего от него ждать.
Иногда причины и масштабы недостаточной слаженности остаются неясными для самого человека и его окружения, он кажется попросту ненадежным, непостоянным, лживым, «ненастоящим». Эта проблема даже слишком очевидна и распространена в нынешнем поколении политиков. И неудивительно, ведь она в большей или меньшей степени присуща каждому из нас, это обычное для человека состояние, однако его можно было бы существенно смягчить в процессе воспитания, обучения и тренинга различных навыков – лишь бы люди наконец обратили внимание на саму проблему и занялись ею.
Лидеры будущего
Чтобы проложить путь в будущее, руководителям понадобятся ценности и видение, подлинность и гибкость, умение достигать внутренней слаженности и гармонии. Добавим к этому рецепту осознанность и ответственность, веру в себя, изрядную долю эмоционального интеллекта – все ингредиенты натуральны, местного производства и не увеличивают выброс углекислого газа. Импортировать ничего не надо, все необходимое уже растет в вас, осталось лишь собрать урожай.
22 Шаги к мастерству
Не обязательно знать «как», чтобы уметь
Мы научились ходить, бегать, ездить на велосипеде и ловить мяч без инструкций
Мы уже не раз заводили разговор об обучении. Примеры из спорта, способы усваивания тех или иных физических навыков иллюстрируют процесс коучинга. Однако судя по тому, как в спорте, бизнесе и школе распространен инструктаж, большинство людей (в том числе педагогов) до сих пор не понимает, как человек учится. Отчасти это происходит оттого, что инструкторы, тренеры, учителя и руководители больше заняты сиюминутными задачами – сдать экзамен, добиться выполнения определенной работы, – чем обучением своих подопечных или уровнем их эффективности. Тут пора все радикально изменить, потому что нынешние результаты не соответствуют нашим потребностям и неконкурентоспособны. Надо искать лучший путь.
Люди часто (и ошибочно) думают, что лидерами рождаются, а не становятся или что коучинговый стиль – удел избранных, которым повезло родиться с необходимыми чертами. Однако стиль коммуникации мы усваиваем от родителей или других людей в раннем детстве. Если в ранние годы мы не приобрели навыков коучинга, любой человек, без сомнения, может освоить их сознательно в более старшем возрасте и, попрактиковавшись, развить в себе подобный стиль. Со временем такое поведение станет автоматическим.
Участники наших курсов изумляются тому, насколько очевидны принципы коучинга, насколько они соответствуют здравому смыслу. На самом деле, как только мы избавляемся от прежних схем мышления, которые не привыкли подвергать сомнению, сразу проступает неопровержимая логика коучинга. Многим увидеть это помогла используемая в бизнес-тренингах система четырех стадий обучения:
• неосознанная некомпетентность = низкая эффективность, отсутствие анализа и понимания;
• осознанная некомпетентность = низкая эффективность, признание недостатков, выявление слабых аспектов;
• осознанная компетентность = повышенная эффективность, сознательные, не всегда естественно дающиеся усилия;
• неосознанная компетентность = естественная, интегрированная, доведенная до автоматизма высокая эффективность.
Цикл обучения, как правило, включает в себя все эти стадии. Когда цикл завершается полной интеграцией приобретенного знания, можно приступать к новому витку, если мы все еще хотим совершенствоваться.
Всегда ли нужно проходить все четыре стадии, или возможны какие-то исключения, ускоренный курс? Ребенок обучается ходьбе и речи, игре в мяч, бегу и катанию на велосипеде, почти незаметно переходя от неосознанной некомпетентности к неосознанной компетентности. Позднее, когда молодые люди учатся водить, все четыре стадии отчетливо различаются: инструктор передает им определенную информацию, подводя к стадии осознанной некомпетентности, а затем – к стадии осознанной компетентности. После сдачи экзамена обучение продолжается на стадии осознанной компетентности до неосознанной компетентности – навыки вождения все более автоматизируются. Вскоре новичок научится крутить руль, продолжая при этом думать о своем, разговаривать или слушать музыку. Практика постепенно оттачивает навыки вождения.
Обучение можно ускорить, намеренно запустив цикл по второму и третьему разу. Это можно сделать двумя способами: либо обратившись к профессиональному инструктору, который еще раз проведет нас через вторую и третью стадии, либо применив к себе методы коучинга. В первом случае мы признаем, что сами неспособны разглядеть свои ошибки и понять, что именно впредь следует делать иначе. Мы возлагаем ответственность за свой прогресс на другого человека. Второй метод сохраняет ответственность за самим обучаемым: выключаем радио, отрешаемся от посторонних мыслей и стараемся наблюдать различные аспекты своего вождения. Если следить за собой осознанно, честно и без осуждения, то те аспекты вождения, которые нуждаются в исправлении, проявятся сами. Возможно, мы слишком резко переключаем передачи, неправильно оцениваем скорость или расстояние, напрягаем руки так, что плечи начинают болеть. Так, наблюдая за собой, мы вступаем в стадию осознанной некомпетентности, а от нее сумеем перейти и к следующей стадии: приложим сознательное усилие к тому, чтобы плавнее переключать передачи, или начнем следить за тахометром и спидометром, соблюдать четкую дистанцию до впередиидущего автомобиля и т. д. Постепенно благодаря сознательному повтору это сделается привычкой, и мы достигнем неосознанной компетентности.
