Почему стресс напрямую связан с недостатком личного контроля? Дело в том, что личностью движет самоуважение, и, когда оно подавляется или снижается, то же самое испытывает и человек. Стресс возникает в результате длительного подавления. Предоставляя работнику возможности выбора и контроля (там, где только возможно), мы подтверждаем и признаем его способности, и в итоге его самоуважение возрастает, а стресс отступает. Стиль руководства, игнорирующий потребность в самоуважении, увеличивает стресс: к примеру, «недостаток коучинга» и «низкая самооценка» были названы одними из основных источников стресса на работе Канадским профсоюзом бюджетных работников.
ЛИЧНАЯ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ – КЛЮЧ К ВЫЖИВАНИЮ
И все равно многим людям одна лишь мысль о переменах внушает страх. Это неудивительно, если вспомнить, как мало мы можем сделать для подготовки наших детей к жизни в мире, который ожидает их в будущем. Совершенно точно, что он не будет нынешним, но мы не знаем, каким он станет. И речь идет не просто о внешних изменениях; не они, а именно умение меняться изнутри дает нам необходимую гибкость и адаптивность, чтобы справиться с будущим, каким бы оно ни было. Когда многое из того, что мы знаем и любим, находится в подвешенном состоянии, полное принятие личной ответственности становится физически и психологически необходимым для выживания.
Кривая эффективности
Я уже настаивал на том, что оценка психологического развития отдельных сотрудников может быть полезной для выяснения направления, в котором двигаются компании, сообщества и культуры, а также тех стадий, которые они пройдут на своем пути. Это развитие доходчиво показано на модели, которую создали мои коллеги из Performance Consultants. Она называется «кривая эффективности». С радостью представляю ее вам в этом, уже пятом издании книги.
Питеру Друкеру приписывают фразу о том, что «культура съедает стратегию на завтрак». Здесь я согласен на все сто: культура – это краеугольный камень, и в то же время лишь ничтожное количество организаций занимают активную позицию по отношению к ее созданию и измерению. The Conference Board CEO Challenge также подтверждает, что «во всех сферах деятельности культурная ДНК организации – один из определяющих факторов успеха, от операционной эффективности и качественного обслуживания клиента до успешного привлечения и удержания лучших сотрудников, достижения более высоких корпоративных результатов и инновационных прорывов».
Кривая эффективности сосредоточена на преобладающем мышлении в корпоративной культуре, а также на его связи с эффективностью. Самое большое влияние на культурный фон организации оказывают ее лидеры, поэтому неудивительно, что исследования Hay Group и другие показывают: доля влияния поведения руководства на уровень результатов достигает 30 %. Именно от лидеров зависит эффективность работы, поэтому на их поведении мы и концентрируемся в этой книге.
На кривой эффективности каждый из четырех этапов отображает общий культурный фон и мышление. При изучении этой модели развития эффективности полезно вспомнить иерархию потребностей Маслоу из главы 1, а также уравнение внутренней игры Голви; то, что выше линии, показывает уменьшение вмешательства, а то, что ниже, – рост потенциала по мере роста эффективности. Каждый образ мыслей создает присущие ему организационные характеристики и соотносится с конкретным уровнем эффективности. Изучая эту модель, задумайтесь над тем, какое мировоззрение вам свойственно в повседневной жизни.
Разумеется, кривая эффективности рассматривает зрелость поведения организации, а не ее управленческих систем. Однако можно представить себе, как устроена жизнь на каждом этапе, что мы и попытались сделать в табл. 2.
Следующий вопрос, который следует задать, разумеется, таков: какова культура вашей команды или организации? При размышлении об этом важно не забывать, что вы смотрите на то, каков преобладающий образ мыслей в вашей организации или команде, когда, что часто бывает, разные части вашей структуры находятся на разных участках кривой. Кривая эффективности – полезный инструмент, с помощью которого коучи могут выяснить преобладающий культурный этос и умонастроение подопечных. Стоит только людям осознать свой образ мыслей и прямую связь между ним и результатами, и они начнут исправляться. Осознание само по себе уже исцеляет, как мы увидим в части II этой книги.
КОУЧИНГОВОЕ МЫШЛЕНИЕ ОБЕСПЕЧИВАЕТ ВЫСОКИЕ РЕЗУЛЬТАТЫ
Итак, каким образом коучинг влечет за собой высокую эффективность? Откуда нам известно, что высокие результаты связаны с культурой интеграции и взаимозависимости? Как это доказать?
Ответы на эти вопросы рождаются из нашей работы с международными корпорациями, самым свежим примером которой я хотел бы поделиться на этих страницах. Руководство Linde AG, одной из ведущих газовых и инженерных компаний мира, обратилось к нам с просьбой внедрить культуру безопасности в работу всех своих заводов. Изучая то, что уже делается в компании, наши сотрудники были потрясены тем, насколько подробно Linde исследует собственную культуру. Это то, к чему мы в Performance Consultants давно призываем все без исключения компании, но, как я уже говорил, лишь очень немногие по-настоящему уделяют этому внимание. Когда наша команда исследовала причины, по которым Linde так тщательно оценивает свою культуру, ответом было следующее: на кону было не что-нибудь, а человеческая жизнь.
Компании, подобные Linde, называются «организациями высокой надежности»
[6]. Они стараются, чтобы их деятельность была безошибочна, несмотря на сложнейшие и опаснейшие условия, где любая ошибка может привести к катастрофе – речь в буквальном смысле идет о жизни и смерти. Другие подобные организации – это нефтедобывающие компании, авиаперевозчики, авиадиспетчерские компании, атомные электростанции и нефтеперерабатывающие заводы.
Наша команда исследовала деятельность организаций высокой надежности и других компаний в области безопасности и обнаружила, что ими действительно уже проделана огромная работа. Модели развития безопасности исследуют зрелость организации в вопросах безопасного поведения, оценивая ее культуру в этой области. Подобных моделей много, и они по-разному фиксируют результаты в сфере охраны труда на шкале, в которой может быть от трех до восьми стадий зрелости поведения, согласно нефтегазовому еженедельнику Foster and Hoult. Если смотреть на ту же ситуацию через призму коучинга, каждая из этих стадий соответствует некоторому уровню человеческого развития и пирамиды потребностей Маслоу (см. главу 1), а также теории интерперсонального поведения в команде Уильяма Шутца (см. главу 17). Также они коррелируют с уровнем эмоционального интеллекта руководителя. Подобно отдельным людям, развитие культур также происходит в соответствии с несколькими этапами.
