Следующий пункт перезагрузки — команда. Необходимо проверить людей, которые у тебя работают, на профпригодность. Насколько они компетентны в тех или иных вопросах, насколько они профессиональны, насколько влияют на конечный финансовый результат, привлечение клиента. В какой мере они вовлечены в работу, выгорели или ещё пока горят, есть ли ещё у них энергия работать. Команда — это очень важно. И желательно команду перезагружать, потому что одна и та же команда с одними и теми же результатами, с одним и тем же старым продуктом — это очень большие риски вылететь с рынка.
Следующее — бренд и маркетинг. Нужно пересмотреть каналы привлечения клиентов: промо, все презентации, сайты, посадочные страницы, медиапродукты. Всё, что связано с привлечением клиента и его первичной обработкой. И желательно всё это делать одновременно.
И главный пункт — клиент. Можно собрать клиентов, пообщаться с ними и получить глубокую обратную связь. Это не просто NPS
[3], который надо оценивать постоянно: понравилось клиентам или не понравилось, рекомендовали бы они этот продукт своим друзьям и знакомым, что бы хотели улучшить. При перезагрузке хорошо бы собрать клиентов для глубокой обратной связи. Можно вывезти их куда-то или собрать на большую стратегическую встречу, или провести персональный обзвон для более глубокого изучения потребностей. Подходит клиенту этот продукт или нет, что он вообще думает по поводу данного продукта, что бы хотел поменять. Никто не знает продукт лучше. Даже мы не знаем наш продукт так, как знает его наш клиент. И этот пункт я бы поставил на первое место в процессе тотальный перезагрузки бизнеса. Всё идёт от клиента, всё идёт от того, что он хочет и готов ли платить деньги, как ему удобно это делать, что ему нравится, что не нравится — непосредственно от этого должны планироваться все изменения.
Ключ 11
СИЛА В ТОТАЛЬНОЙ ПЕРЕЗАГРУЗКЕ
Часто из-за отсутствия любых изменений мы достигаем потолка в бизнесе, который не можем пробить долгое время.
Если во время этой стагнации мы ничего не изменим, то наши показатели резко пойдут вниз. Эта ситуация похожа на зависший компьютер, который нельзя перезагрузить нажатием одной лишь кнопки. Тотальная перезагрузка — это когда нужно вынуть штепсель из розетки, и тогда вся система мгновенно обнулится. Именно такие кардинальные меры могут обещать обновление твоего бизнеса. Этот жёсткий метод «10 по 10-балльной шкале». Когда за короткий период времени нужно произвести максимум изменений во всех направлениях твоего бизнеса. Делать это следует быстро, решительно, чётко.
Для предпринимателя перезагрузка бизнеса — это решение, которое психологически сложно принять. Потому что ты боишься что-то испортить, боишься, что глобальные изменения не понравятся клиентам, сотрудникам, акционерам, инвесторам. И это действительно может произойти. Часть клиентов и сотрудников обладают консервативными взглядами, которые ты не можешь изменить, и в таком случае единственное, что можно получить в ответ, — это негатив. Я считаю, что для тотальной перезагрузки бизнеса нужно быть очень целеустремлённым и сильным. Потому что это месяц, два, три, даже полгода плотной работы. Спринт, когда нужно собрать все ресурсы, которые у тебя есть, все знания и опыт, притянуть опыт с рынка, ресурсы, инвестиции, ещё что-то и поработать на полную катушку. Погрузиться в то, во что ты, возможно, даже не погружался. И, к сожалению, не каждый может принять такое дерзкое решение.
Нужна твоему бизнесу перезагрузка или нет — вопрос философский. С одной стороны, можно и не запускать её, по принципу — бизнес работает и работает. Прирастает на 10–15 % в год, и нам хватает, нам больше не надо. Но с другой стороны, всё зависит от целей. Если ты хочешь стать лидером на рынке — это логичная цель. Я всегда говорю, что нужно ставить цель стать номером один на рынке. Если хочешь быть первым, если хочешь нагнуть всех своих конкурентов и показать, кто здесь авторитет, то придётся время от времени проводить перезагрузку.
Также перезагрузка требуется после долгого периода неправильного менеджмента. Как, например, было в моём случае, когда клубом «Трансформатор» управлял некомпетентный человек, который боялся любых изменений, боялся что-то внедрять, боялся меняться сам, всё время переживал, постоянно был в депрессии, на каких-то минусах. Он думал только о том, чтобы как можно быстрее заработать денег или забрать эту компанию себе, а меня оставить на обочине. Поэтому перезагрузка была моим единственным шансом спасти этот погибающий бизнес.
Сразу после запуска доходы клуба «Трансформатор» стали очень быстро расти. Только за первый год мы заработали около 280 млн рублей. Это была достаточно большая сумма, особенно с учётом того, что данный продукт был новым на рынке, никто до этого ничего подобного не делал. Тем более в таком ценовом диапазоне. Конечно, впоследствии начали появляться конкуренты и делать что-то похожее. Но мы были первыми. Я не думал, что это предел по доходу и считал, что можно сделать ценность на миллиард. Что такое ценность? Ценность — это годовая выручка. Сколько ты получил денег в кассу, настолько клиенты оценили тебя на рынке. Конечно, мы понимали, что этот продукт очень сырой. Это стартап, и должно пройти какое-то время, мы должны многому научиться и многое изменить для того, чтобы он превратился в полноценный бизнес, который будет приносить постоянный доход.
Начиная любой проект, даже тот, который очень сильно зависит от моей узнаваемости и бренда, я всё равно не хочу, чтобы этот бизнес был полностью завязан на мне. Когда ты постоянно держишь руку на пульсе, то это уже не бизнес. Это не система. Поэтому после запуска клуба я не бывал на мелких мероприятиях, а посещал только большие встречи, которых у нас было около восьми в год. Я не выезжал никуда с резидентами, не собирался с командой, не нанимал сотрудников. Я все эти задачи возложил на управляющего партнёра, которому старался просто не мешать, чтобы он качественно делал свою работу. Однако, даже находясь в стороне, я всегда давал рекомендации по изменению продукта, по тому, что нужно внедрить. И, к сожалению, эти изменения не производились. Обратная связь от клиентов тоже не учитывалась. Нанимались некомпетентные сотрудники, которым переплачивали. Мы очень серьёзно выходили за рамки бюджета, очень раздували косты.
Со временем, в связи с тем, что продукт не менялся, стали падать продажи. У нас было две проблемы. Первая — как найти нужного клиента, который будет соответствовать нашим требованиям и готов заплатить 10–15 тыс. долларов в год за то, что мы решим проблему формирования его окружения: организуем партнёрство, общение, инвестиции, обмен опытом. А вторая проблема — как сделать так, чтобы человек заплатил ещё столько же, когда уже получил всё, что хотел. То есть год проходит, и человек задумывается, зачем ему продлевать членство в клубе, когда у него уже всё есть: есть люди, всё хорошо, а клуб и так доступен ему, это не закрытое сообщество.
