Понимаю, что есть такой ресурс, как взрослая платёжеспособная аудитория. Она готова покупать прямо сейчас, за дорого, и даже биться за возможность купить в числе первых. В эту ловушку я попал с каналом «Трансформатор» в период его бурного развития. Мы светились практически у всех блогеров, много выступали публично. Большая активность по встречам, притоку подписчиков, многочисленным коллаборациям. К нам пришли крупные бренды и, конечно, малый и средний бизнес. Они скупали рекламу оптом, а мы продавали её на несколько месяцев вперёд. Тогда спрос на рекламу было кратно больше, чем мы могли позволить себе ставить в выпуски на канале. Тогда мы совершили абсолютно все ошибки, какие только возможны.
Во-первых, мы сильно раздули штат, так как считали, что чем больше будет команда, тем эффективнее будем работать. И сможем поглощать и усваивать весь входящий поток информации. Как я уже писал в предыдущей книге, мы были вынуждены отказать потенциальным рекламным заказчикам на заявки общей суммой свыше 200 млн рублей. Какую-то часть этих заказов мы прихватили, но частично выполнили договорённости, а частично — нет. Это был очень сложный период, когда нам приходилось отказываться от денег, потому что в сутках всего лишь 24 часа, а в неделе — семь дней. И этого времени катастрофически не хватало, чтобы закрыть все обязательства, поскольку были и другие проекты, требующие поддержки.
Закономерно, что мы получили в медиа шквал негатива в свой адрес. Наш второй прокол — количество сказалось на качестве, в худшем смысле. Следствием этого стали невыполненные обязательства, когда клиент не получал ожидаемого фидбэка. Не раз бывало и так, что, взяв оплату за заказы, мы были вынуждены возвращать деньги и расторгать контракты. Чтобы не заставлять людей ждать напрасно и тем самым подставлять их. Кем они нас считали после этого? В лучшем случае желторотыми дилетантами. В худшем — мудаками. В любом случае — негатив и недоверие.
Следующая проблема, с которой мы столкнулись, — отсутствие должной проверки клиентов, обращавшихся за рекламной интеграцией. Из-за огромного потока мы оценивали их поверхностно. Приходившие к нам люди — это наши же зрители и подписчики. В нас они видели крутой маркетинговый инструмент, который позволит привлечь много партнёров, решить вопросы бизнеса и инвестиций. Мы, в свою очередь, отмечали, что если человек активный — то это сигнал интегрироваться. А на поверку партнёр оказывался слишком мелким, чтобы взять на себя большое количество денег и обязательств. И когда такие люди видели на своих счетах астрономические для них суммы, когда клиенты заваливали их заказами, они демонстрировали два типа поведения. Кто-то чисто физически не мог выполнить своих обязательств — такие получали тугую струю негатива, рикошетившую и в нас. А какие-то компании просто брали деньги и выводили их, даже не намереваясь выполнять обязательства. А речь там шла о десятках миллионов.
У каждого хайпового проекта есть как пик, так и спад. Последний, как правило, происходит вследствие быстрой потери интереса к продукту. И тут прилетает ответка за раздутый штат — спрос перестаёт покрывать немалые косты. Так случилось и с нами. Рекламодателей становилось всё больше, поэтому мы не могли брать заказы у всех подряд и начали фильтровать поток. Отрекламируй мы очередного недобросовестного клиента — и можно забыть о доверии рекламодателей, которые быстро поняли, что у нас не так много заказов. И поэтому пытались выжать из нас максимальные скидки. Мы действительно на время уронили цены на рекламу, чтобы просто хватало на содержание большой команды, просторного офиса, включавшего студию с дорогущей техникой, которая требовала немалых денег на обслуживание. В итоге мы поняли: то, чем мы занимаемся, можно называть как угодно, но только не бизнесом.
Ключ 14
СИЛА В БИЗНЕС-МОДЕЛИ
Бизнес — это когда даже в самую холодную зиму у тебя всегда есть поток клиентов.
Планы постоянно выполняются. И с меньшим числом сотрудников, но с оптимизированными процессами, ты выполняешь обязательства минимум на то количество денег, что указано в плане прибыли.
В тот момент мы серьёзно задумались над тем, что после хайпа придётся либо всё-таки строить нормальный бизнес, либо закрывать это направление, постепенно снижая обороты. Наша машина набрала высокую скорость и начала трещать по швам от огромных нагрузок. А тормозить было и трудно, и боязно. Как правило, именно при торможении и происходят сбои, возникают проблемы. И твой бизнес, словно машину на скользкой дороге, начинает мотать из стороны в сторону. О скорости в бизнесе я много говорил во второй книге, но там я рассказывал только о проблемах, с которыми столкнулся. Сейчас же хочу рассказать о решениях, к которым мы тогда пришли. Благо, нам удалось сохранить практически все проекты, которые были запущены на хайпе, и выйти в режим стабильного, растущего бизнеса с минимальными потерями. Но для этого потребовалось много усилий. Как минимум нужно было принять данность, что бизнес может падать, и падать очень сильно.
С аналогичной ситуацией мы столкнулись в клубе «Трансформатор». Когда он был на хайпе, когда светился везде, мы не тратили вообще никаких денег на рекламу. Даже на канале было всего два-три упоминания о клубе. Всё остальное — в сториз, в постах большого количества резидентов. Эту информацию видели другие предприниматели. Она лавиной распространялась по всем социальным медиа, и люди понимали — есть некий феномен, надо срочно запрыгивать. В итоге мы были вынуждены осознать, что если не предоставим реальной ценности нашим «пассажирам», всем или хотя бы 95 % из них, то не реорганизуем клуб в бизнес. Конечно, мы очень жёстко упали из-за неправильного управления и чуть не довели дело до банкротства.
В подобные ситуации попадали не только мы. На рынке есть большое количество тому примеров, таких как Black Star Burger или BuzFood. Или взять приложение Prisma, которое в определённый день «выкрасило» весь Instagram. Люди пользовались им абсолютно беспорядочно, количество скачиваний быстро перевалило за сотни тысяч. К чему разработчики оказались не готовы. В такую ловушку попало много компаний.
Сеть Black Star Burger очень хорошо зашла на рынок. Это тоже своего рода феномен, которому у меня нет исчерпывающего объяснения. Вроде бы любой маркетолог может всё посчитать. В данном же случае спрогнозировать что-либо было невозможно, и уж тем более немыслимо повторить эту историю. Каким бы сильным маркетологом ты ни был. Там сыграло большое количество факторов, они сошлись воедино и сотворили взрыв. BSB зашла именно в тот момент, когда та же шаурма или суши начали приедаться. И вдруг появился новый продукт — бургер.
До этого мы ели его только в Макдоналдсах или БургерКингах и не понимали, что он может быть другим — крафтовым — с глубоким эмоциональным фоном. Для нас это был перекус на бегу, бутерброд. Black Star же показала, что это может быть модный, классный американский бургер в стильной упаковке. Не фастфуд, а полноценное блюдо, которое по вкусу даже знаменитостям. И все хотят в этот ресторан попасть, все хотят там сфотографироваться. Black Star Burger стал своего рода достопримечательностью Москвы. Молодняк, активно пользующийся социальными медиа, прилетая в Москву, не может не зайти в BSB, чтобы осмотреть этот феномен изнутри. Всё это сопряжено с очередями, а это самый лучший маркетинговый инструмент. Такова психология человека — куда все, туда и я. Люди даже не понимали, что происходит. Многие говорили, что очереди куплены для нагнетания ажиотажа. Могу подтвердить, что это не так — там действительно были настоящие, «живые» очереди. Сужу, в том числе по себе: много раз хотел попасть в Black Star Burger, но просто не было возможности выстаивать в этих очередях, хотя очень сильно хотелось посмотреть, что там внутри. Меня впечатляло в этом проекте всё, от крутого слогана «Сочный и мощный» до внимания к мелочам — чёрным перчаткам сотрудников и колоколу на кухне. Тогда, на старте, это был феномен. Очень крутой.
