Что мы получаем в итоге? Результатник и романтик — это уравновешивающая друг друга связка, как в команде, так и в партнерстве. Еще лучше оказывается трио с денежником. Потому что тот же результатник, повторюсь, не всегда оценивает проект с коммерческой стороны. Ему может быть важнее то, что за неделю получили 6 заказов, выпустили 6000 единиц продукции. А вот денежник будет искать два заказа на 6000 тысяч каждый, которые еще можно продать подороже.
Поэтому для партнёрства надо подбирать разных людей. Но, как обычно, есть одно «НО». Романтик, результатник и денежник говорят на разных языках. Точнее, мыслят кардинально различными ценностями. Один витает в мире своих дерзких идей, другому нужна структурированность и порядок, третий нацелен исключительно на монетизацию. Понятно, что мы сейчас говорим о неких сферических конях в вакууме. В реальной жизни сложно встретить эталонного романтика или денежника. Но в любом случае, в каждом будет превалировать его «предназначение». И в эту сторону он и будет тянуть одеяло.
Ключ 21
СИЛА В КОМПРОМИССЕ
С возрастом и опытом приходит умение искать компромиссы.
Тот же романтик понимает, что на одной идее далеко не уедешь, и есть такие вещи как бюджет и ситуация на рынке. А денежник признает, что в потоке сознания романтика может оказаться и внезапное озарение, которое попадет в яблочко на вылет. Поэтому один не улетает далеко, а второй — не держит первого в клетке. И вот когда между партнёрами налаживается это понимание, происходит признание сильных и слабых сторон — тогда и получается что-то реальное и надежное. Баланс и умение коммуницировать.
Ты смотришь мотивацию — это вот первый столбик. Мотивация должна быть очень чёткая. Причём важно сформулировать её так, чтобы человек мог расслабиться и понять, что если он жизнь с вами связывает, то работа с его жизнью пойдёт гармонично, и он в итоге будет счастливо с вами жить — это максимум, что нужно сделать. Не деньги важны, мотивация — это даже не столько деньги, сколько то, что вы вместе классно проводите время и друг друга по жизни ведёте.
Поэтому, если вдруг человеку сейчас сложно расслабить голову и реально отдаться команде, потому что у него на 150 000 рублей обязательств, а по процентам он выйдет только на второй-третий месяц, возможно, логичнее устроить так, чтобы сейчас команда его не потеряла, чтобы он не искал подработки всякие, разные фрилансы. Стоит, может быть, сейчас его поддержать, а потом эти деньги вычесть. Или что-то ещё придумать. Короче, сделать так, чтобы человек мог голову расслабить.
Один из моих партнёров рассказывал, что у самого его перспективного ведущего программиста резко начало падать зрение. Парень — назовем его Ильёй — и так был интровертом, а тут прямо совсем ушёл в себя. Ходил хмурной, нервный, результативность по его направлению упала на треть. При этом парень-то был очень ответственный, переживал не только за подкрадывающуюся слепоту, но и за результат команды. Первый месяц никто не мог понять, что с ним не так. Но с каждым днем это становилось все очевиднее. Мой партнёр пригласил Илью к себе в кабинет, усадил напротив и по-дружески сказал: «Выкладывай, что стряслось?» Информацию из парня пришлось, как из партизана, вытягивать клещами. Но в итоге он все рассказал: и о прогнозах врачей, и о своих опасениях ослепнуть, и о том, что он боится рассказать об этом даже родителям. Свою тираду Илья закончил фразой: «Я всё понимаю. Наверное, вам нужно искать нового прогера. Готов написать заявление по собственному». Парню всего тридцать, у него слёзы на глазах. Ему и страшно, и совестно, что подводит своих ребят. Мой партнёр, кончено, опешил от всей ситуации, но попросил дать ему время на размышления до вечера. В конце рабочего дня он вновь вызвал к себе Илью.
«Короче, я по своим каналам договорился с клиникой. Послезавтра идёшь к ним и проходишь все обследования. Потом, если всё будет нормально, тебе там же сделают операцию. Расходы мы покроем. Ты и так больше двух лет не был в отпуске, считай, я тебе задолжал. Завтра приходишь и распределяешь среди своих ребят нагрузку и даёшь им задания. И всё, чтобы два месяца я тебя тут не видел».
«Подождите, я так не могу…» — начал было возражать Илья.
«Зато я могу. Благодаря твоему отделу мы и так идём на опережение. А на носу — очень перспективный заказчик. И я не могу потерять своего лучшего программиста. Если тебе так принципиален вопрос денег, и ты не можешь их сейчас взять — ок. Вылечи зрение, приди в себя и потому отработай новый проект на 120 %».
Цена вопроса? Нулевая! Парень реально пару лет фанатично работал и лишь раз за всё время взял больничный. Его было просто не выгнать в отпуск. Поэтому мой партнёр, с одной стороны, дал своему сотруднику время на пересборку, с другой — наконец-то закрыл долг по «отпускным». А сама операция и обследование обошлись в месячную зарплату Ильи. Который, конечно, вышел на работу уже через полтора месяца. Преисполненный благодарности, счастливый и рвущийся горы свернуть. Вот и весь секрет: просто умей всегда оставаться человеком и помогай, если это в твоих силах. Именно человечность по отношению к нам рождает в нас самих искреннее стремление отблагодарить.
Но как человека мотивировать, когда ты ещё толком его не узнал, вы не съели пуд соли на двоих и не поработали вместе в авральной заднице? Это в некоторых государственных учреждениях испытательный срок идёт вальяжно, и к человеку присматриваются месяца три-четыре. Бывает, проходят годы, прежде чем становится понятно — сидит дармоед дармоедом. А ты теперь попробуй его уволить! В бизнесе же надо, чтобы отдача начиналась сразу. Вливайся, раскачивайся, но уже давай результат с первых дней. Поэтому тебе, как руководителю, надо сразу понимать, как и куда встроить человечка в твой рабочий процесс, где он будет «на своём месте». Мы понимаем, что всецело верить резюме — наивно, полагаться на оценку HR — субъективно. Поэтому тесты. Коих сейчас масса — о них, если будет интерес, порасспрашивайте своего или знакомого эйчара. Что характерно, разные тесты на типизирование личности или её роли в организации, в целом, дают более или менее схожий портрет. То есть механизм тестирования действительно позволяет выявлять те или иные навыки и черты характера. Но как найти правильный? А его просто нет! Но я знаю, что сейчас во многих компаниях обращаются к опроснику Белбина. Он помогает выявлять, какая организационная роль больше подходит человеку. В США, насколько я знаю, это то, чем тебя встречают на пороге. Не только в бизнесе, но и университетах. Например, в Стэнфорде.
С одной стороны, в тесте Белбина нет никакой мистики и танцев с бубнами — вопросы довольно простые, не слишком абстрактные, и их не так много. С другой стороны, результаты, по большей части, верно типизируют кандидата по одной из восьми ролей. То есть просто сверяешься с ключом к тесту и понимаешь: этот круто генерит идеи, этот скрупулезно выполняет работу, тот может воодушевить, а этот станет дипломатом, найдет язык со всеми отделами компании. При этом, тест не выдаёт однозначного результата — каждый человек может с разной долей успеха отыгрывать и несколько ролей. Я не буду сейчас подробно расписывать все восемь типажей и то, как с ними работать — эта информация легко гуглится. Более того, советую не просто почитать, а самому пройти этот тест.
