Москва обязывает жить по её правилам и в её темпе. Особенно если ты приезжий. В первое время этот город точно заберёт у тебя многое — время, сон, личную жизнь, друзей, комфорт. Он будет присматриваться к тебе, равнодушно посылая испытание за испытанием. И если не сломаешься, будешь карабкаться наверх, уворачиваясь от тех, кто падает оттуда, выйдешь в новую лигу, престижем повыше. Этот город как холодная, беспринципная и расчётливая девка. Но когда ты поймёшь, как быть с ней сильным, она не останется в долгу. Покажет тебе те места, о которых мечтают миллионы, но оказываются в них лишь сотни.
Я купил квартиру в Москва-Сити за 1,3 млн долларов. И всё ради ощущения, что я в самом сердце столицы. Обычно я прихожу домой поздно ночью, закуриваю сигаретку и подхожу к окну. Что я вижу? Невозможно найти слова, чтобы описать всю нереальную красоту всех этих огней автострад, высотных новостроек вперемешку со старинными особняками и постоянно спешащими куда-то автомобилями. В любое время дня и ночи я вижу, как по артериям дорог, будто светящиеся кровяные клетки, всегда деловито мчатся машины, куда-то вечно торопятся люди. Это улицы, которые никогда не пустеют. В нескольких башнях Сити даже ночью горит свет. Где-то работают люди: они звонят, пишут письма, отправляют факсы, пьют кофе, одержимые бешеной энергетикой этого города. Москва не спит вообще. В тёмное время суток я могу перекусить дома и лечь спать или пойти в ресторан на 85-м этаже. Отсюда, как на ладони, виден весь огромный мегаполис. Я хочу каждый день видеть весь этот размах, весь масштаб этого поистине сумасшедше прекрасного города. В такие моменты моё сердце бешено бьётся. Мне всегда хочется ещё больше энергии, ещё больше скорости. Я напитываюсь этим чувством и начинаю лететь ещё быстрее. Это классное чувство. Когда я смотрю на Москву, то понимаю, какая она огромная, какую массу возможностей и решений здесь можно обнаружить. Прямо сейчас. В эту самую секунду.
Глава 9
Предательство
Всё больше я убеждаюсь, что самые надёжные отношения между людьми — партнёрские. Причём не только в бизнесе, но и в жизни, в семье. Я всё меньше верю в дружбу и всё больше — в партнёрство. Когда два человека оказываются достаточно зрелыми для того, чтобы взять на себя равные обязательства, разделить между собой ответственность за конечный результат.
Я уже говорил о том, что партнёров можно выращивать: создавать условия, чтобы они перерастали в этот статус из помощников, ассистентов. Из тех, кто крутятся с тобой, впитывают твои знания, мышление и навыки. Для меня это всегда было удобно ещё и потому, что я романтик, фонтанирующий идеями. И потому рядом нужен человек, который подхватывал бы их, раскручивал и вёл. То есть нужны дополнительные и ответственные руки, в которые я смог бы в итоге передать управление очередным проектом.
В один момент я чётко осознал, что могу делать больше проектов. Они могут быстро окупаться, а я могу подбирать под них классные команды. У меня в распоряжении вся инфраструктура для того, чтобы подготовить фундамент под новый бизнес. Сегодня я понимаю, как запускать проект, чтобы он сразу взлетал. Нередко я тестирую идею прямо в процессе этого запуска. Я знаю, что многие матёрые предприниматели стараются не афишировать свои стартапы и уж тем более не связывать их со своим именем. Ещё не известно, выстрелит он или нет, а определённый урон деловой репутации может быть нанесён.
В своём кругу бизнесмен может потерять несколько очков успешности. Я же шёл немного иным путём. К каждому проекту я старался подготовить красивое промо и незамедлительно познакомить с ним аудиторию, подогреть рынок. Чтобы люди быстрее приняли новый продукт. И знали, что он именно мой, — к нему будет больше доверия, лояльности, и, соответственно, это обеспечит больший поток клиентов. У меня эта модель раз за разом доказывала и свою работоспособность, и свою эффективность. Сегодня я могу запускать продукты по разным направлениям. И эти проекты будут отбивать инвестиции в течение двух — четырёх месяцев и затем стабильно приносить дивиденды.
В предыдущих книгах я уже рассказывал, как отработал эту модель. Но не упомянул об одном важном условии — необходимости работать только с профессионалами. Когда ты запускаешь стартап, то можешь позволить себе работать с новичками. Многое делается именно на энтузиазме, с горящими глазами и пылкими сердцами. Даже среди руководства проекта на первых порах допустима нехватка определённых знаний и навыков. Но как только стартап превращается в стабильный бизнес, все организационные процессы нужно выстраивать уже не на воодушевляющих речах. Это должен быть механизм, отлаженный как часы, — каждая деталь имеет значение. И если где-то ломается хоть один зубчик шестерёнки, то начинает сбоить вся система. И я искренне верил в то, что мои партнёры будут достаточного сознательными, чтобы справляться с управлением самостоятельно. Если потребуется — восполнять пробелы в знаниях и постоянно работать над собой. Тем самым растить и само дело. Я думал, что после совместной отработки первых двух-трёх десятков клиентов они смогут понять, что и почему я делаю, что и почему не делаю. И станут не бездумно меня копировать, а повторять мою тактику осмысленно. Но я оказался неправ.
Это действительно была моя и только моя ошибка — считать, что взвешенно руководить смогут и люди, никогда не управлявшие бизнесом или ни разу не запускавшие самостоятельно хотя бы один проект. Оказалось, что они просто не понимают, по каким принципам нужно строить эффективную внутреннюю систему компании. И вот тогда у тебя как у партнёра и инвестора начинаются большие проблемы. Потому что в бизнесе, как и в человеческом организме: если что-то серьёзное с позвоночником, то кончина — это вопрос времени. Если у тебя не отстроена система, то даже после очень успешного запуска вскоре начнёт падать и качество продукта, и сервис. Дольше станут отрабатываться заказы, они будут копиться. В кадрах начнётся текучка. Бюджет окажется раздут, и тратиться он будет не на развитие, а просто на поддержание всей системы хоть в каком-то рабочем состоянии. И, признаюсь, в вопросах партнёрства с новичками я обжёгся практически в каждом проекте.
Всё, что у нас есть, — это те проекты, которые я запускал с классными ребятами. Мы настолько освоили механизм стартапов, настолько всё выверено делали, что первый год вообще ни у кого не было никаких вопросов. Все хлопали в ладоши и делили прибыль в зависимости от доли. Но после первого года уже наступает необходимость принимать важные стратегические решения, наводить порядок и выстраивать систему. И именно с этим не справился ни один из партнёров, которых я привлёк.
Пожалуй, самым большим для меня поражением стала история с Александром Паком. О Саше я уже рассказывал в предыдущей книге и в третьей главе этой книги: историю нашего знакомства, историю запуска клуба «Трансформатор», историю нашего расставания. Всё держалось на хайпе. И на моём имени. Люди со всех сторон просили: «Дайте нам этот продукт!» Желающих было настолько много, что мы даже не справлялись с потоком. Конечно, мы верили в проект, но даже представить себе не могли, насколько он требовался рынку.
