Другой фишкой тольяттинского бизнесмена стали немыслимые по тем временам траты на рекламу. По словам Вадима Дробиза, рекламный бюджет «Довганя» составлял 20 миллионов долларов в год, что было больше, чем у Coca-Cola. Из-за того что с 1996 года рекламу водки запретили к показу по телевидению, Довгань применил еще одно ноу-хау, новое для России того времени, — сделал бренд «зонтичным». С фирменным знаком «Довганя» было запущено несколько других продуктов, что позволило бизнесмену затянуть спор с ФАС, доказывая, что телевизионный ролик с узнаваемым бородатым купчиной с водочной этикетки вовсе не являлся рекламой водки.
И, наконец, еще одной новацией «Довганя» стал «защищенный знак качества». На контрэтикетке бутылки крепился голографический знак (защищеннее, чем у рубля, хвастался Довгань). Но дело было не столько в голограмме, сколько в том, что на каждый такой стикер наносился индивидуальный номер, который участвовал в лотерее. Главными призами такой лотереи были «Жигули» и поездки в Париж. Менее удачливые потребители водки могли рассчитывать на выигрыш довганевского мерча: футболок, бейсболок и тому подобного с фирменным логотипом. Тогда такие стимулирующие акции были чем-то абсолютно новым на рынке.
В конце 1996 года на одной из светских тусовок Довгань повстречал молодого банкира Германа Лиллевяли. У 33-летнего Лиллевяли был собственный банк «Актив» — небольшой, но с роскошным офисом на Котельнической набережной. Спустя две недели после знакомства Довгань и Лиллевяли учредили совместную компанию ООО «Довгань», в которой каждому из партнеров досталось по 50 %. Для Владимира Довганя это было настоящей находкой. Все операционное управление он смог сбросить на партнера, занявшись тем, что ему нравилось больше всего, — продвижением именного бренда. Лиллевяли, впрочем, такое разделение труда вполне устраивало, и банкир стал работать над расширением бизнеса. Всю Москву заполнили рекламные объявления, предлагавшие молодым и активным попробовать свои силы в компании — лидере российского рынка «Довгань».
Одно из таких объявлений и увидел 37-летний отставной военный Вадим Дробиз, который в тот год решил кардинально изменить свою жизнь. «Я позвонил, договорился о встрече, прошел два собеседования, и наконец меня пригласили на „решающий тур“ в офис на Котельнической к самому Герману Лиллевяли. При этом собеседование было назначено на одиннадцать часов вечера», — вспоминает Дробиз. Помимо него в большой комнате встречи с президентом компании ожидали еще с десяток молодых людей, лет двадцати шести — двадцати восьми. «Пока ждали вызова, разговорились. Все после престижных вузов — МГУ, МГИМО, некоторые учились за границей. Я подумал, что мне ничего тут не светит». Однако отставной военный чем-то приглянулся банкиру, и Лиллевяли назначил Дробиза главой торгового представительства в Санкт-Петербурге с зарплатой в полторы тысячи долларов, съемным жильем и служебным автомобилем — шикарные условия для 1996 года. «В компании было правило, которое касалось всех сотрудников вне зависимости от позиции, — вспоминает Дробиз. — Каждый месяц зарплата увеличивалась на сто долларов. Терять такую работу никто не хотел».
Как вспоминают другие сотрудники компании
[20], Довгань редко появлялся в офисе — чаще его можно было увидеть на экране телевизора. Тем более что в апреле 1997 года он запустил на второй кнопке программу «Довгань-шоу». Шоу представляло собой игру, в которой участник должен был последовательно проходить лабиринт, выполняя задания и находя ключи, которые вели его в следующую комнату для испытаний. Телекритики находили в программе сходство с французским шоу «Форт Боярд». Еще одной фишкой «Довгань-шоу» было то, что и телезрители могли выигрывать призы. В каждой из девяти частей лабиринта игрок находил цифру «Довгань-кода». Из них в конце программы составлялся девятизначный код, который мог совпасть с индивидуальным номером с водочного стикера и принести зрителю выигрыш.
Для сотрудников своей компании Владимир Довгань был тем, кого теперь стало модно называть «мотивационными спикерами», или ораторами-вдохновителями. «Через десять лет мы будем самой крупной компанией в мире, а трое из этой комнаты войдут в число десяти лучших менеджеров мира, — говорил он на летучках для молодых менеджеров. — Первые два года мы будем работать в России, а потом выйдем в Европу».
Тем временем компания действительно росла. Широкая известность позволяла Довганю воплотить свою юношескую мечту: он действительно стал продавать предприятиям право на использование своей фамилии и лица (в конце 1996 года он заменил «прадедушку-купца» на этикетке собственным изображением). К середине 1997 года под брендом «Довгань» выпускалось более 200 наименований самой разной продукции: кетчуп, майонез, сигареты, квас — все что угодно.
Крах «Довганя»
«Ничто не предвещало конца, — вспоминает Вадим Дробиз. — Дела шли отлично, бренд был на пике популярности». Однако между партнерами уже пробежала черная кошка. Началось все с того, что внутри центрального офиса сложились две враждующие группировки: «молодые москвичи», набранные Лиллевяли, и «старые тольяттинцы» Довганя. Прошедшим еще школу «Доки» тольяттинцам не нравилась дерзость столичных юнцов, а тех, в свою очередь, раздражали зарплаты старой гвардии: они были на порядок выше. Довгань все реже появлялся в офисе, занятый новыми проектами. Например, он открыл издательство «Довгань», в котором в 1997 году выпустил свою первую автобиографию «Как стать Довганем». Там также издавался глянцевый журнал «Довгань», который «Коммерсант» иронично сравнивал
[21] с журналом «Корея», отмечая, что по числу фотографий и здравиц в журнале имени себя Довгань превзошел лидера Северной Кореи Ким Ир Сена.
И все же разрыв, случившийся в самом конце 1997 года, был неожиданным для всех. В какой-то момент приехавший в офис на Котельнической набережной Довгань объявил сотрудникам о том, что водочный бизнес отделяется от общего, и предложил им перейти на его сторону. Было «неприятно и удивительно», вспоминает о той встрече Вадим Дробиз. К удивлению Довганя, на его призыв почти никто не откликнулся. Несмотря на то что он был выдающимся мотиватором, менеджеры привыкли работать под руководством Лиллевяли и именно его воспринимали как босса. В феврале 1998 года выяснились и причины разрыва: у компании «Довгань» обнаружился кассовый разрыв
[22] в 50 миллиардов рублей (около 20 миллионов долларов). Компания не могла заплатить поставщикам за уже выпущенную продукцию под маркой «Довгань». Бывшие партнеры придерживались диаметрально противоположных мнений о природе этой дыры. Довгань обвинял Лиллевяли в выводе средств их компании при помощи своего банка. Лиллевяли говорил о неадекватных расходах Довганя на рекламу, съедавших всю прибыль. При этом планировать рекламные бюджеты, по словам Лиллевяли, было невозможно из-за взбалмошности партнера: тот мог вспомнить задним числом, что должен кому-то несколько миллионов долларов, и потребовать немедленно погасить этот долг.
