Самого изобретателя к тому времени уже величали “Эдисоном наших дней”: в его послужном списке имелось немало замечательных достижений. Его портативный аппарат для диализа уже назвали лучшим медицинским прибором года; его портативный инфузионный насос сократил время, которое пациенты, нуждающиеся в капельнице, вынуждены были проводить в больнице, а его сосудистый стент стоял на сердце вице-президента Дика Чейни. Он зарегистрировал сотни патентов и удостоился высшей американской награды за изобретения – Национальной медали США в области технологий и инноваций, получив ее из рук президента Билла Клинтона.
Изобретатель рассчитывал, что в течение ближайшего года его компания сможет продавать по 10 000 единиц нового устройства в неделю. Однако за следующие шесть лет удалось продать всего 30 000. Прошло еще десять лет с лишним, а компания так и не вышла на прибыль. Ожидалось, что новое изобретение полностью изменит жизнь целых городов, но до сих пор оно востребовано лишь на узких, специализированных рынках.
Устройство, о котором идет речь, называется сегвей – электрическое самобалансирующееся персональное транспортное средство. Впоследствии журнал Time назвал сегвей одним из десяти крупнейших технологических фиаско десятилетия. “Инвестировать в Segway было ошибкой, тут двух мнений быть не может, – признал Дорр в 2013 году. – Я сделал несколько очень смелых прогнозов в отношении Segway , но они не оправдались”2. Почему же сразу столько прагматичных бизнесменов попали пальцем в небо?3
За несколько лет до появления сегвея некие два комика решили совместными усилиями подготовить 90-минутную телепередачу. До этого они никогда не писали сценариев для телевидения, и у них быстро закончились идеи, поэтому они решили вместо одной полуторачасовой передачи сделать несколько 30-минутных серий для еженедельного показа. Когда они представили руководству телекомпании свой сценарий, большинству исполнительных продюсеров он не понравился или они вообще не поняли, о чем речь. Один из актеров, участвовавших в съемках шоу, описывает его как “великолепный хаос”.
Когда был отснят пилотный выпуск, настало время опробовать его на публике. Сотня зрителей, которых собрали в Лос-Анджелесе, чтобы они высказались о сильных и слабых сторонах шоу, назвали выпуск “унылым провалом”. Один из зрителей отозвался о заглавном герое так: “Это же просто лузер, кто вообще захочет смотреть на этого парня?” После того как пилотный выпуск показали еще 600 зрителям в четырех разных городах, в итоговом отчете было зафиксировано: “Ни один сегмент аудитории не захотел посмотреть следующие эпизоды сериала”. Передачу оценили как крайне слабую.
Пилотную серию кое-как протащили в эфир, и она, как и ожидалось, не стала хитом. Учитывая этот провал и негативные отзывы тестовой аудитории, на передаче можно было ставить крест. Но один из исполнительных продюсеров телекомпании все-таки убедил коллег отснять еще четыре серии. Они оказались в эфире спустя год с лишним после пилотной серии и опять-таки не обзавелись преданными зрителями. Время шло, и телеканал заказал двоим сценаристам половину сезона другого шоу – надо же было чем-то заменить провалившийся сериал, – но к тому времени один из сценаристов уже был готов уйти: у него просто закончились все идеи.
К счастью, он все-таки передумал. В течение следующего десятилетия новое шоу доминировало в рейтинге Нильсена и принесло больше миллиарда долларов прибыли. Оно стало самым популярным телесериалом в Америке, а журнал TV Guide назвал его “величайшей телепередачей всех времен”4.
Если вы когда-нибудь жаловались на собеседника, вторгающегося в ваше личное пространство, или в шутку упрекали приятеля, который то и дело макает свои чипсы в общий соус, словами “не то чтобы это нехорошо”; если вы осаживали кого-нибудь словами “обойдешься без супа” – значит, вы используете крылатые выражения, увековеченные этим ситкомом. Почему же телевизионные продюсеры не поверили в успех “Сайнфелда”?
Оплакивая недостаток оригинальности в мире, мы возлагаем вину на недостаток креативности: вот если бы люди выдвигали больше новаторских идей, всем было бы гораздо лучше! Но в действительности самый высокий барьер на пути оригинальности – отнюдь не дефицит идей, а совсем наоборот: трудность выбора из множества идей. Одно исследование продемонстрировало, что, когда более 100 человек предложили больше тысячи идей для новых смелых стартапов или продуктов, 87 % этих идей оказались абсолютно уникальными5. Наши компании, наши сообщества и наши страны вовсе не испытывают недостатка в творческих идеях – но нам не хватает людей, которые могут отобрать из этого множества новаторских идей самые перспективные. История сегвея – это пример ложноположительной оценки: проекту пророчили успех, а он провалился. “Сайнфелд”, напротив, демонстрирует ложноотрицательную оценку: ему сулили провал, а он стал хитом.
Эта глава посвящена трудностям, возникающим при отборе идей, и способам преодолеть эти трудности. Чтобы понять, как делать меньше неправильных ставок, я изучил опыт лучших прогнозистов, которые уже научились избегать и ложноположительных, и ложноотрицательных результатов. Вы познакомитесь с двумя венчурными капиталистами, которые предвидели провал компании Segway , и с высокопоставленным сотрудником телеканала NBC, который никогда не работал с комедиями, но пришел в такой восторг от пилотного выпуска “Сайнфелда”, что не побоялся поставить на карту свою репутацию, решившись финансировать сериал. Методы этих людей идут вразрез с житейской мудростью, которая говорит нам о том, что рациональный анализ важнее интуиции и что нам не следует включать эмоции при оценке людей, стоящих за той или иной идеей. Вы поймете, почему менеджерам и участникам фокус-групп так сложно оценить новые идеи – и как все-таки научиться правильно определять момент, когда пора рискнуть.
Хождение вслепую по канату креативности
Технологического гения, который изобрел сегвей, зовут Дин Кейман. В его гардеробе имеется только один наряд на все случаи жизни: джинсовая рубашка, джинсы и грубые ботинки. Когда я спрашивал у венчурных капиталистов, как они описали бы Кеймена, большинство отвечало: “Бэтмен”. В 16 лет Дин решил самостоятельно переделать систему освещения в одном музее – и лишь потом сообразил, что неплохо бы сначала получить разрешение директора. В 1970-е годы он изобрел инфузионный насос для введения лекарств, который принес ему такую прибыль, что Дин смог купить самолет, вертолет и особняк в Нью-Гемпшире – с механической мастерской, электронной лабораторией и бейсбольным полем в придачу. В 1980-е придуманный Кейменом портативный аппарат для диализа тоже имел огромный успех.
В 1990-е Кеймен разработал iBOT – инвалидное кресло, которое умело подниматься по лестнице. Поняв, что придуманная им для этого технология способна найти более широкое применение, он собрал команду, которая помогла бы ему разработать сегвей. Идея заключалась в том, чтобы придумать надежное и экономичное транспортное средство, которое не загрязняло бы окружающую среду и позволяло бы быстро перемещаться по забитому транспортом городу. Поскольку новое устройство было небольшого размера, легкое и способно самостоятельно удерживать равновесие, оно должно было стать незаменимым для почтальонов, полицейских и игроков в гольф. Кроме того, оно потенциально было способно в корне изменить всю систему городского транспорта. Сегвей стал самой продвинутой технологией из всех, что изобрел Кеймен, и изобретатель предсказывал, что эго устройство “станет для автомобиля тем же, чем автомобиль когда-то стал для лошадей и двуколок”.
