Во время выступления Кинга стоявшая у него за спиной Махалия Джексон – его любимая певица в жанре госпел – ободряюще крикнула оратору: “Скажи-ка им про мечту, Мартин!” Кинг продолжал читать заранее заготовленный текст, однако Махалия выкрикнула свои слова снова. И вот, перед лицом толпы в 250 000 человек и миллионов других людей, смотревших его выступление по телевизору, Кинг отложил листки с готовыми словами и начал вдохновенно импровизировать, из глубины сердца говорить о будущем, каким он его видит. “Перед всеми этими людьми, камерами и микрофонами, – вспоминал Кларенс Джонс, – Мартин вдруг расправил крылья и взмыл”.
Помимо того, что прокрастинация дает нам время для вынашивания новых идей, у нее есть и еще один плюс: она открывает нам окно импровизации. Когда мы планируем что-то заранее, то часто слишком буквально следуем структуре, которую мы создали, – и тем самым захлопываем дверь перед иными творческими возможностями, которые в противном случае попали бы в наше поле зрения. Много лет назад психолог из Беркли Дональд Маккиннон обнаружил, что самые креативные и изобретательные американские архитекторы, как правило, работали более спонтанно, чем их технически компетентные, но менее оригинальные коллеги, считавшие себя более дисциплинированными и добросовестными. Исследование сетевых пиццерий, которое я проводил вместе с Франческой Джино и Дэвидом Хофманном, показало, что наиболее прибыльными оказались как раз те заведения, директора которых в наименьшей степени оценивали себя как эффективных и расторопных. Сходным образом, когда исследователи бизнес-стратегий Сукета Надкарни и Пол Херрманн изучили почти две тысячи компаний в Индии, то фирмами с наиболее высокими финансовыми показателями оказались те, руководители которых оценивали собственную эффективность и расторопность ниже всего.
В обоих случаях наиболее успешными предприятиями управляли люди, признававшиеся, что часто попусту теряют время, прежде чем взяться за работу, и иногда не могут заставить себя сделать хоть что-то вовремя. Хотя подобные привычки действительно могут помешать выполнению задачи, они, с другой стороны, делают руководителей-прокрастинаторов более гибкими в выборе стратегий. В индийском исследовании нескольким топ-менеджерам каждой компании предлагали оценить стратегическую гибкость своих генеральных директоров. Руководители, которые тщательно все планировали, действовали без промедления и работали усердно, были оценены как наиболее ригидные и косные: однажды разработав стратегию, они неуклонно следовали ей. Те же руководители, которые имели обыкновение медлить с работой, оказывались более гибкими и разносторонними: они запросто могли изменить стратегию, чтобы воспользоваться новыми возможностями и защититься от внезапных новых угроз.
Когда Кинг поднимался на трибуну, чтобы произнести свою речь, и даже когда уже подошел к микрофону, он все еще что-то обдумывал в тексте. Политик Дрю Хансен рассказывает в своей книге “Мечта” (The Dream):
Перед самым выступлением, дожидаясь своей очереди, он еще вычеркивал какие-то фразы и вписывал поверх них новые. Похоже на то, что Кинг продолжал редактировать свою речь до самого того момента, когда пришла пора подняться на трибуну.
Историк Дэвид Гэрроу в своей книге “Несение креста” (Bearing the Cross), удостоенной Пулитцеровской премии, замечает, что Кинг импровизировал, “совсем как некоторые джазовые музыканты”. Кинг действовал спонтанно, начав с небольших экспромтов в тексте. В одном из первых абзацев записанного текста речи он назвал Конституцию и Декларацию независимости “обещанием того, что всем людям будут гарантированы неотъемлемые права на жизнь, свободу и стремление к счастью”. На трибуне Кинг дополнил эту фразу, чтобы сделать акцент на расовом равенстве: “…Обещание, что всем людям – да, и белым, и черным – будут гарантированы неотъемлемые права”.
Он выступал уже в течение одиннадцати минут, когда Махалия Джексон крикнула Кингу, чтобы он рассказал о своей мечте. Остается неясным, услышал он ее или нет, но – вспоминал сам Кинг – “тут, совершенно внезапно, я решился”. Он поддался эмоциям, захлестнувшим его в этот момент, и заговорил о своей мечте. К тому времени, когда Кинг закончил свое обращение, он уже, по замечанию Хансена, “добавил столько нового материала к изначально заготовленной речи, что продолжительность его выступления возросла почти вдвое против запланированного”.
Великие оригиналы – это великие прокрастинаторы, но это не значит, что они вообще не планируют. Их прокрастинация имеет стратегический характер: они продвигаются постепенно, испытывая и уточняя самые разные возможности. Хотя запомнившиеся всему миру слова о мечте и были произнесены в порядке импровизации, Кинг тем не менее отрабатывал различные варианты похожих фраз в более ранних речах. Он уже говорил о своей мечте почти годом раньше, в ноябре 1962 года, выступая в Олбани, и неоднократно возвращался к этой теме в следующие месяцы в самых разных местах, от Бирмингема до Детройта. В год своей знаменитой “Речи о мечте” он объехал всю страну, покрыв более 275 тысяч миль и выступив публично 350 раз.
Хотя Кинг и тянул до последнего с написанием своей речи, в его распоряжении уже имелся богатейший материал, из которого он мог брать свои экспромты, и от этого его речь звучала еще живее. По словам Дрю Хансена, у Кинга накопился целый репертуар риторических фрагментов – наиболее успешные пассажи из его собственных проповедей, цитаты из других проповедников, анекдоты, библейские стихи, строки знаменитых поэтов Кинг не столько писал свои речи, сколько складывал их из кусочков, по-разному компонуя и адаптируя материал, неоднократно использованный раньше… Это давало Кингу возможность гибко менять текст речи по ходу дела… Если бы Кинг не решился вдруг отбросить записанный текст, то сомнительно, что мы сегодня вообще вспоминали бы его речь на Марше.
Пионеры и колонисты
Основатель бизнес-инкубатора Idealab Билл Гросс, принявший участие в запуске более сотни новых компаний, провел специальный анализ, чтобы выяснить: чем определяется конечный успех или крах предприятия? Выяснилось, что самый важный фактор – это не уникальность самой идеи, не уровень и эффективность команды, не качество бизнес-модели и не наличие капитала. “Фактор номер один – это выбор момента, – делится своим открытием Гросс. – В 42 % случаев именно выбор момента для старта решает, что ждет предприятие – успех или провал”.
Исследования показывают, что в американской культуре сильна убежденность в том, что преимущество всегда на стороне того, кто действует первым. Мы хотим быть лидерами, а не следовать за лидерами. Ученые изо всех сил стараются объявить о своем открытии, пока их не опередили конкуренты; изобретатели спешат подать патентные заявки раньше, чем их соперники; бизнесмены торопятся поскорее запустить новое предприятие, чтобы их не обогнали конкуренты. Если вы первым вышли на рынок с новым товаром, новой услугой или технологией, то вы раньше пройдете кривую накопления технического опыта (learning curve), займете лучшую нишу на рынке и монополизируете ее. Все эти факторы создают входные барьеры для ваших конкурентов: их попытки запатентовать свои инновации будут упираться в ваши патенты, их начинания будет душить ваше повсеместное присутствие, их развитие будет угнетено непомерной ценой, которую им придется заплатить, чтобы ваши клиенты перешли к ним.
