Впрочем, я не собираюсь анализировать блестящие финансовые решения Bridgewater, моя цель – более внимательно присмотреться к корпоративной культуре, которая обеспечивает эти решения. И начнем мы с основателя Bridgewater – миллиардера Рэя Далио. Хотя его иногда называют “Стивом Джобсом инвестмента”, сотрудники общаются с ним совершенно на равных. Вот, например, имейл, который Джим, консультант по работе с клиентами, отправил Далио после встречи с одним важным потенциальным инвестором:
Рэй, вашу сегодняшнюю работу я оцениваю на “двойку”… Вы без толку проговорили 50 минут… Нам всем было очевидно, что вы совсем не подготовились к встрече. Потому что если бы готовились, то не проявили бы с самого начала такой неорганизованности. Мы ведь говорили вам, что прогноз на успех в этом случае был стопроцентным… Сегодня все прошло очень неудачно… Нельзя, чтобы такое случилось еще раз.
В любой обыкновенной компании электронное письмо с подобной критикой, адресованное начальнику, поставило бы жирный крест на карьере отправителя. Но Далио, вместо того чтобы занять глухую оборону, попросил остальных участников встречи столь же честно изложить свое мнение о его работе и оценить эту работу по пятибалльной шкале. Затем, вместо того чтобы постараться скрыть информацию о промахах Далио или атаковать автора критического имейла, еще один генеральный содиректор Bridgewater поставил в копию этой переписки всех остальных сотрудников компании, чтобы они тоже могли извлечь свои уроки.
Во многих организациях люди высказывают негативные мнения только за закрытыми дверями. В одной из своих “Глубоких мыслей” в эфире “Субботнего вечера в прямом эфире” (Saturday Night Live)Джек Хэнди советовал: прежде чем критиковать человека, наденьте его башмаки и пройдите в них милю. Таким образом, когда вы будете его критиковать, вы будете находиться от него на расстоянии мили – и к тому же у него нет башмаков.
В Bridgewater от сотрудников ждут, что они будут высказывать замечания и критику друг другу в глаза. В своем своде правил Далио пишет:
Не позволяйте “лояльности” стать преградой на пути правды и откровенности. Никто не имеет права держать при себе критическое мнение, его следует высказывать вслух.
В типичной организации работников наказывают, когда они “сеют раздоры” и открыто возражают начальству. В Bridgewater сотрудников, напротив, оценивают именно по способности открыто высказывать свои сомнения и возражения – и они даже могут быть уволены за излишний конформизм.
Сильные культуры процветают там, где сотрудники исповедуют общие ценности и нормы, но при этом многое зависит от того, что это за ценности и нормы. Если вы собираетесь строить мощную корпоративную культуру, то в первую очередь сделайте многообразие мнений одной из основополагающих ценностей. Именно эта черта отличает культуру Bridgewater от культа: лояльность выражается в продвижении самых разных точек зрения. В своей кадровой политике Bridgewater, вместо того чтобы подбирать похожих друг на друга сотрудников, вписывающихся в корпоративную культуру, оценивает их способность внести в эту культуру собственный вклад. Далио нужны люди, способные мыслить независимо и обогащать взгляды друг друга. Сделав инакомыслие обязанностью, Далио фундаментально изменил способ принятия решений в компании.
В любом культе ключевые ценности являются догмой. В Bridgewater сотрудникам, напротив, предписано бросать вызов догме. В ходе обучения, когда новички только изучают правила Далио, их постоянно спрашивают: вы согласны с этим? А с этим? Зак Видер, работавший вместе с Далио над кодификацией корпоративных правил, рассказывает:
Эти наши стандарты в течение долгого времени испытывались на прочность. И вам предлагается либо действовать в соответствии с ними, либо не согласиться с ними – и тогда вы должны побороться, чтобы предложить вместо них новые и лучшие.
Вместо того чтобы уступать авторитету топ-менеджеров, имеющих наибольшую власть или самый высокий статус, как это происходило в Polaroid, в Bridgewater ориентируются на качество решений. Цель этого подхода – создать меритократию идей, ситуацию, в которой побеждают самые хорошие идеи. А для того чтобы эти лучшие идеи оказались на столе у высшего руководства, вам прежде всего нужна абсолютная прозрачность.
Чуть позже я сам собираюсь бросить вызов некоторым правилам Далио, но прежде мне хочется рассказать, какое оружие он выбрал, объявив войну групповому мышлению.
Какого дьявола мы хорошо знаем
После разгрома в заливе Свиней президент Кеннеди попросил своего брата Роберта впредь выступать против мнений большинства и быть готовым к рассмотрению любых новых идей. Когда Ирвинг Дженис изучал болезнь группового мышления, одним из способов лечения, которые он предложил, было назначение так называемого адвоката дьявола. Эта практика восходит еще к 1587 году, когда папа Сикст V изменил процесс отбора кандитатов для последующей канонизации. Была учреждена должность “укрепителя веры” (promotor fidei), который путем тщательных исследований должен был по возможности найти аргументы против канонизации того или иного праведника. Promotor fidei самым скрупулезным образом изучал личность и деятельность кандидата и искал свидетельства, которые могли бы поставить под сомнение сотворенные праведником чудеса. Оппонентом “укрепителя веры” выступал другой исследователь, подбиравший аргументы в защитуканонизации; эта должность называлась advocatus Dei (“адвокат Бога”), и со временем “укрепителя веры” стали именовать “адвокатом дьявола”. Сегодня, спустя полтысячелетия, именно этот способ использует большинство руководителей, чтобы добиться максимального многообразия мнений: нужно пригласить критика со стороны, чтобы он поставил под сомнение мнение большинства. Однако Чарлан Немет из Беркли доказывает, что обычно это делается неправильно.
В одном эксперименте, вдохновленном работами Немет и проведенном в Германии, участвовали более 200 менеджеров частных компаний и государственных чиновников. Участникам предложили вообразить себя представителями некой компании, которая отправляет свою продукцию за границу. Им надо было также выбрать одну из двух стран – скажем, Перу или Кению, – куда будет отправляться эта продукция (перед тем как выбрать, участники читали краткие информационные справки об этих странах). Участники, выбравшие Перу или Кению, объединялись в группы по три человека со своими единомышленниками. Перед тем как принимать дальнейшие решения, группа получала десяток статей, где приводились более подробные сведения об обеих странах. Половина статей рекомендовала Перу, а половина – Кению; времени на то, чтобы прочитать все статьи, было недостаточно.
Менеджеры, выбравшие Перу, на 26 % чаще выбирали для чтения те статьи, в которых хвалили Перу. Это явление психологи называют предвзятостью подтверждения (confirmation bias): мы склонны прежде всего обращать внимание на информацию, которая подтверждает наше сложившееся убеждение, и игнорировать информацию, которая этому убеждению противоречит.
Что будет с этой предвзятостью, если одного из членов команды, выбранного случайным образом, назначить адвокатом дьявола? Его задача будет состоять в том, чтобы оспорить мнение двух других членов группы, отдавших предпочтение Перу: он должен будет обратить их внимание на различные отрицательные стороны такого выбора и поставить под сомнение их ви́дение.
