Если тактика короткой игры укладывается в глобальную стратегию долгой игры, в конечном счете вы победите. Иначе – вас ждет поражение. Это правило действует во всех сферах нашей жизни, во всех ситуациях, предполагающих достижение конкретной цели – будь то окончание школы, попытки накопить денег на что-то или сохранить отношения с назойливой свекровью. И все же бывают моменты, когда мы забываем о глобальной цели и поддаемся импульсу, стремясь получить сиюминутное удовлетворение. Отчасти эмоциональный интеллект сводится к сдерживанию импульсов, способности отступить назад и трезво оценить собственное поведение. В правильном ли направлении вы движетесь? Приблизят ли вас подобные действия к намеченной цели или же отдалят от нее?
В каждом отдельном задании я неизменно спрашиваю себя, укладываются ли мои сиюминутные действия в общую линию поведения, целью которой является достижение глобальной цели? И хотя мне почти всегда удается просчитать в голове последовательность действий, я все же пользуюсь «Структурой игры», если чувствую, что реагирую чересчур эмоционально или не в состоянии видеть объективную картину. В следующий раз, оказавшись в ситуации, когда необходимо достигнуть некой масштабной цели, но вам кажется, что компас сломался, возьмите листок бумаги и разметьте на нем план долгой игры. Потом запишите, какие краткосрочные стратегии понадобятся для достижения цели. Если у вас нет четкого понимания того, что делать дальше – не беда. Смысл в том, чтобы обуздать собственные импульсы, задействовав эмоциональный интеллект, начать мыслить логически и продумывать пути реализации поставленной задачи. Если краткосрочные тактики, избранные вами изначально, не работают, измените курс и разработайте новые.
Глава 4
Гибкость разума
Храбрость не развить, будучи счастливым каждый день, а только переживая трудные времена и преодолевая трудности.
Эпикур
Как стать гибким
Разумеется, для нас крайне важно принять все посильные меры, чтобы оградить себя от подстерегающих повсюду опасностей, но нельзя полностью исключить угрозы, которые могут пробить нашу броню. Каким бы идеальным ни был план, какой бы толстой и многослойной ни была защита, которую мы вокруг себя возведем, нельзя рассчитывать на 100 % гарантию безопасности. Всегда может появиться человек, прихода которого не ожидаешь, или возникнуть непредвиденная ситуация. Для этого и нужна ментальная гибкость. Исследования этого феномена показывают, что это вовсе не врожденная черта, чудом достающаяся человеку в силу генетических особенностей, а приобретенный навык, развивающийся со временем, эдакий внутренний каркас, позволяющий нам выдерживать вес ежедневных эмоциональных потрясений.
Ментальная гибкость – эта наша способность анализировать, адаптироваться и психологически восстанавливаться после ударов судьбы. Это умение видеть проблему как есть, а затем быстро и эффективно находить решение. Но для этого необходимо заложить прочный базис в виде продуманных стратегий.
В этой главе я дам необходимый набор инструментов для развития гибкости на те случаи, когда у вас наступит ментальный кризис. Гибкость разума служит трем задачам:
1. Позволяет эмоционально собраться в критические минуты.
2. Помогает эффективно решать проблемы, задействуя логику и рациональное мышление.
3. Обеспечивает быстрое восстановление после любых моральных трудностей.
Живите в своей реальности
Адмирал Джим Стокдейл служил летчиком военно-морского флота. В 1965 году во время Вьетнамской войны был сбит противником. Приземлившись на парашюте на вражеской территории, попал в плен и в последующие семь с половиной лет подвергался жестоким избиениям и пыткам, до самого освобождения в 1973 году. В плену, несмотря на постоянные издевательства северных вьетнамцев, Стокдейл выжил, тогда как на его глазах погибло множество других людей. В интервью с писателем Джимом Коллинзом на вопрос о том, кому не удалось выбраться из лагерей военнопленных, Стокдейл ответил: оптимистам – их сердце разорвалось от несбывшихся надежд.
И хотя определенный уровень оптимизма необходим, все же гораздо важнее уметь трезво взглянуть правде в глаза. Сосредоточившись только на положительном исходе, вы не справитесь с ситуацией, если вдруг она примет более трагический оборот. Когда я обеспечивала защиту президента, то оптимистично верила в то, что мой план безопасности достаточно проработан, чтобы избежать возможного покушения на убийство – но, конечно, я была не настолько самоуверенной, чтобы отмести вероятность попыток. Я допускала такую возможность, благодаря чему остро воспринимала окружающую действительность и была готова к оперативному решению неожиданных проблем и устранению непредвиденных угроз. Как агент, несущий ответственность за жизни объектов, находящихся под защитой, коллег, публики и своей собственной, я знала, что прозрачные очки, позволяющие видеть мир в истинном свете, гораздо лучше розовых, сквозь которые реальность искажается.
Ваша способность принимать ситуацию – реальную, без прикрас, – поможет вам ее преодолеть. Это значит, что когда случается какая-нибудь непредвиденная гадость – а это непременно произойдет, – нужно отогнать от себя мысль «Этого не могло со мной случиться» и настроиться на «Это и в самом деле происходит со мной. Что теперь?».
Понимание реальной проблемы
При попытке найти решение проблемы сложнее всего понять, что это именно та проблема, которую нужно решать. Случалось ли вам когда-нибудь прийти к костоправу с болью в лодыжке и обнаружить, что у вас вывихнуто бедро? Или мучаясь от головных болей выяснить, что вам нужны очки? Иногда мы так концентрируемся на том, что кажется нам насущной проблемой, что даже не допускаем мысли о том, что она может быть совсем в другом.
Когда вы понимаете, что не можете решить проблему, хотя уже пытались подойти к ней с разных сторон, как правило, следует взглянуть на нее под другим углом, чтобы понять, действительно ли вы занимаетесь тем, чем следует. После одного из моих выступлений на тему конфликтных ситуаций на рабочем месте, ко мне подошла молодая женщина. Она работала в научно-исследовательском подразделении крупной компании:
– В нашем отделе есть мужчина, который всегда очень груб со мной. Он отказывается делиться полезной информацией, помогать и давать советы, когда они мне нужны, даже если речь идет о совместном проекте, над которым нужно работать сообща. Очень неприятный человек. Что мне сделать, чтобы он вел себя со мной вежливее?
– Думаете, ему нужно просто помочь быть вежливее? – спросила я ее.
– Да, – ответила она.
– Сколько вы уже работаете в этой компании?
– Я новенькая.
На вид ей было лет двадцать пять.
– А он?
– Он там уже лет тридцать. Он намного старше, ему где-то пятьдесят лет.
– И оба вы в одном подразделении, как коллеги?
– Да.
– Думаю, вы неправильно ставите вопрос, – ответила я. – Заставить его хорошо к вам относиться – не выход. Вы изначально исходите из того, что он просто злобный тип и нуждается в исправлении. Но задумайтесь: этот человек проработал в компании тридцать лет, и тут приходите вы – молоденькая, свеженькая, и платят вам наверняка намного меньше, чем ему. Он просто видит в вас возможную замену себе. И причина его грубости, наверняка, в том, что он боится – если вы научитесь всему, что знает и умеет он сам, то он станет ненужным. Ваша задача не сделать его «хорошим человеком», а изменить восприятие, чтобы он перестал видеть в вас угрозу.
