Хвалите чаще
Признание, награды и поощрения тоже бесценные методы повышения автономности и полномочий. Менеджеры слишком редко занимаются этим. Сотрудники считают своих менеджеров более харизматичными, когда они часто признают заслуги команды. Расширение полномочий требует умения идти на риск, поэтому если вы признаете достижения и победы людей, это поощряет их чаще рисковать в будущем (в разумных пределах, конечно).
Если критиковать сотрудника за то, что он рискнул, но не добился результата, то это сразу отобьет охоту принимать решения в будущем. Нужно прощать ошибки, если они не имеют серьезных последствий и не противоречат логике и основной цели команды. Когда команда видит, что вы прощаете те ошибки, которые действительно можно простить, она не испугается рискованных решений.
Расширяя полномочия сотрудников, вы поощряете их на проактивность, инициативность и стремление улучшить клиентский опыт, повысить результативность компании и принести больше пользы коллегам. Они становятся лидерами – а задача лидера воспитывать новых лидеров.
Вы делаете всё необходимое для расширения полномочий сотрудников? Проверьте, ответив на следующие вопросы.
• Вы склонны к микроменеджменту? Будьте осторожны: это не только ослабит вашу харизму, но и лишит сотрудников желания проявлять инициативу.
• Вы открыто показываете членам команды, что доверяете им, верите в их талант, опыт и навыки?
• Вы помогаете всем членам команды понять цель компании, цель команды и индивидуальные задачи, чтобы гарантировать их согласованность?
• Вы даете команде полномочия для принятия решений в конкретных рамках и следите за тем, чтобы жестко соблюдались границы?
• Вы обсуждаете с командой задачи и следите за тем, чтобы все сотрудники понимали, как эти задачи связаны с корпоративной целью?
• Вы поощряете сотрудников самостоятельно формулировать свои задачи, согласованные с задачами команды?
• Вы регулярно проводите мониторинг задач и при этом открыты для новых идей и методов достижения цели?
• Вы не отменяете решения сотрудников, кроме как в чрезвычайных ситуациях? Вы позволяете людям работать так, как они считают нужным, если они выполняют поставленные задачи?
• Вы стремитесь развивать команду и следите, чтобы у ее членов были все необходимые навыки, знания и опыт для автономной работы?
• Вы часто признаете и вознаграждаете достижения сотрудников и поощряете их рисковать?
Глава 26
Пятый навык целеустремленности: создавать культуру непрерывного совершенствования
Хорошие лидеры неутомимо стремятся к тому, чтобы улучшить ситуацию и тем самым повысить эффективность команды. Когда они вовлекают каждого сотрудника в процесс непрерывного совершенствования, эта целеустремленность и энергия охватывают всю команду.
Салли никак не ожидала, что ее назначат главой отдела по управлению талантами крупной консалтинговой компании. Отдел пребывал в упадке, в то время как компания в целом росла довольно быстро и успешно, поэтому Салли пришла к выводу, что это последняя попытка начальства исправить ситуацию.
Салли взялась за дело с привычным для нее рвением и поговорила с несколькими десятками сотрудников (из 200 человек), чтобы выяснить, что они думают о причинах проблем. Кроме того, она поговорила со многими клиентами компании. А также обсудила с конкурентами, как они управляют своими отделами, и с удивлением обнаружила, что они не только обрадовались ей, но совершенно открыто поделились своими критериями и параметрами успеха. И то, что она узнала, поразило ее до глубины души. Она ожидала, что клиенты недовольны советами и услугами, которые они получают в компании, и что придется набрать новых людей, а также провести переподготовку большинства сотрудников. Оказалось, что она ошиблась. Клиенты были более чем довольны и планировали продолжить сотрудничество с компанией.
В основном Салли выполняла проектную работу, то есть у нее были конкретные задачи на конкретный период времени. Чтобы расти и развиваться, ее отдел должен был привлекать новых клиентов, а также добиваться повторных сделок с существующими клиентами. Со второй задачей они справлялись на ура, а вот привлекать новые заказы у них не получалось. «Почему?» – задумалась Салли. На этот вопрос ответил один из конкурентов, который отметил мимоходом, что использует в качестве критерия успеха количество встреч с реальными и потенциальными клиентами. Чем больше встреч, тем больше сделок, и чем больше контактов, тем больше возможностей для сотрудничества и тем больше доход. Всё сводится к цифрам, у ее отдела просто недостаточно встреч по привлечению новых сделок.
Тогда Салли предложила команде ввести новый критерий успеха, который будет важнее всех остальных критериев. Он будет предельно простым – сколько встреч по новым заказам они проводят каждую неделю.
Она ввела систему подсчета этих данных, ежедневно обновляла их и демонстрировала на видном месте во всех своих офисах. Сначала она была рада вносить в список буквально каждую встречу, лишь бы привлечь внимание сотрудников. Со временем она стала разборчивее и отмечала только встречи по новым заказам, а не штатные встречи с клиентами.
Отмечайте каждую удачную идею
Каждый день она ходит от одного стола к другому, общается с консультантами, выясняет, что они делают, чтобы добиться новых встреч. Все удачные идеи она сообщает команде. Всё, что приносит результат, становится частью рабочего процесса. Она регулярно проводит мозговой штурм, чтобы улучшить методы привлечения потенциальных клиентов и составить убедительное торговое предложение, которое откроет больше дверей и заинтересует больше потенциальных клиентов.
У каждого консультанта была задача обеспечить определенное количество встреч с потенциальными клиентами в неделю, и их обучали тому, как правильно использовать торговое предложение, чтобы заинтриговать клиентов и назначить встречи. Со временем общее количество встреч превзошло всякие ожидания, и количество возможностей для нового сотрудничества тоже выросло.
Теперь Салли заинтересовалась другим вопросом: почему их уровень конвертации потенциальных клиентов в реальных так сильно отстает от этого уровня у конкурентов? Начались мозговые штурмы и бесконечные дискуссии о том, как повысить этот показатель. И Салли увидела, что ее сотрудники сами проявляют инициативу и стремятся к непрерывному совершенствованию.
Постепенно, мало-помалу, шаг за шагом они нашли оптимальный подход: научились правильно подавать клиентам свои идеи и повысили уровень конвертации. Эти два параметра – количество встреч и успешные переговоры – значительно повысили доход.
И Салли обратила внимание команды на новую проблему: как улучшить качество общения с реальными клиентами, чтобы получать от них больше заказов. В конце концов, намного проще и дешевле добиваться заказов от имеющихся клиентов, чем искать новых покупателей и убеждать их.
