Книга Нет офиса – нет проблем. Как нанимать и контролировать удаленных сотрудников, страница 38 – Евгения Тудалецкая

Для контроля за цифрами важно внедрить систему отчетов.

Для контроля поставленных задач важно внедрить «экшн-план», где будут прописаны конкретные действия сотрудника и сроки их исполнения.

Обычно предприниматель создает бизнес в той сфере, где он имеет экспертность. Поэтому глупо ждать, что найдется сотрудник, который будет знать ваш продукт лучше вас. Мало того, глупо искать сотрудника, который будет работать самостоятельно и лучше вас и при этом будет знаком с правилами максимального достижения результата. Если бы такой исполнитель существовал в природе, он бы уже создал собственную компанию.

Для иллюстрации сказанного я использую простой, но эффективный пример. Когда в поле пастух пасет молодых овец, где идет пастух – впереди или позади них? Впереди, потому, что овцы еще молодые. Они не знают, где трава зеленее, сочнее и выше. Но через год пастух идет позади, потому что за это время овцы приобрели знания. Через год овцы знают, что такое лучшая трава, и они уже ищут ее сами, и пастух им в этом доверяет.

Даже на таком примитивном примере четко прослеживается ответ на вопрос, как сформировать идеальную команду и как ею управлять. Только собственник знает, что лучше для его компании. Поэтому, начиная формировать новую команду, нужно сначала создать правила работы, скорректировать эти правила под конкретную задачу – и в результате получить идеальный инструмент управления персоналом. Как только все инструменты будут работать «как часы» на небольшом количестве персонала, у компании начинается новый этап – масштабирование бизнеса без страха управления!

Очевидно, что хаотичная работа без регламентированных правил не позволяет компаниям масштабироваться. А при удаленном найме персонала отсутствие аналитики, прописанных правил и методологий превратит компанию, состоящую даже из 10 сотрудников, в хаос. Проблемы неизбежно возникают, если пустить все на самотек – найм, управление, контроль и т. д. Поэтому при удаленном управлении так важно учиться организовывать работу сотрудников таким образом, чтобы доверительное отношение, вовлеченность персонала и четкие прописанные инструменты работы были сформированы с самого начала.

Казалось бы, всем хочется работать с лучшими и самодостаточными профессионалами. Но ставки на людей сразу не стоит делать. Эффективная команда формируется годами. Логика следующая: когда запускается новый отдел, необходимо прописать для него свои правила, создать критерии работы и предложить систему действий, которые приведут к успеху. При системном подходе человеческий фактор уходит на второй план, и каждый пришедший либо соответствует требованиям компании, либо уходит из-за несоответствия (происходит естественный отбор).

Убедила? Теперь предлагаю перейти к созданию методологии управления удаленными сотрудниками.

Начнем со списка инструментов, которые нужно создать до этапа найма персонала:

• Книга продукта.

• Стандарты работы.

• Стандарты продаж.

• Правила наставничества.

Теперь предлагаю перейти к написанию методологии управления удаленными сотрудниками. Это будет очень легко сделать, если вы просто ответите на вопросы, которые я вам буду задавать.

1. Книга продукта отвечает на следующие вопросы:

• Название и сайт компании.

• Что продаем или производим, какую услугу оказываем?

• Кто наш клиент?

• Кто наши конкуренты и почему?

• Кто – не наши конкуренты и почему?

• В чем преимущества нашей компании перед конкурентами?

• Какие процессы происходят внутри компании, помогают клиенту воспользовался нашим предложением? Этапы от закупки или производства до завершения сделки.

2. Стандарты работы могут включать в себя стандарты всего отдела или компании, а также быть в разрезе каждой должности. Главные вопросы, на которые нужно ответить:

• По какому графику работает персонал?

• В течение какого времени нужно реагировать на вопросы от руководства?

• Как сотрудник дает знать руководителю, что он приступил к работе и закончил ее выполнять?

• Нужно ли оповещать руководство о перерывах в течение дня?

• Что именно должен делать сотрудник? Пропишите его регулярно повторяющиеся действия и дайте им конкретное время. Например, предоставлять отчет каждую пятницу до 17.00, осуществлять звонки с понедельника по пятницу с 10.00 до 17.00 и т. д.

• Какие глобальные задачи выполняет сотрудник?

• За какие процессы отвечает?

• С кем и по каким вопросам взаимодействует?

• Перед кем отчитывается за свои действия?

• Где отражается факт или процесс этих действий? Формы отчетов.

• Кто контролирует эти действия?

• По каким вопросам и с кем взаимодействует сотрудник внутри компании?

• Кто и как помогает сотруднику улучшать качество своих действий?

• Как поощряется и как наказывается сотрудник?

• С какой периодичностью происходят выплаты?

• Как рассчитывается мотивация сотрудников?

• Где отображается результат выполненной работы?

3. Стандарты продаж – этот инструмент необходим для должностей, которые отвечают за продажи (менеджеры, операторы, РОПы). Стандарты должны содержать в себе информацию, которая помогает сотрудникам больше и лучше продавать.

• Что продаем?

• По каким правилам взаимодействуем с клиентом (когда звоним, что делаем и т. д.)?

• По какому сценарию ведем беседу (скрипт продаж)?

• Наиболее распространенные вопросы от клиентов.

• Как отвечать на часто задаваемые вопросы?

• Какие возражения встречаются у клиентов и как отвечать на эти возражения?

• Список профессиональной литературы, обязательной к прочтению сотрудником.

• Видеоуроки, которые помогут продавать лучше (ссылки на бесплатный контент в сети интернет).

• Нестандартные ситуации, которые могут возникнуть при общении с клиентом.

• Алгоритм действий в нестандартных ситуациях.

• Кто еще может присутствовать в цепочке взаимодействия между клиентом и сотрудником?

• Как и с кем сотрудник взаимодействует внутри компании?

• Где отображается процесс работы с клиентом?

4. Правила наставничества. Если вы найдете в себе силы и подумаете над тем, как улучшить результаты и процессы работы ваших сотрудников, то научитесь не только контролировать результат, но и влиять на него.