Книга Сила упрощения, страница 26 – Ричард Кох

А. Быть лидером в премиальном сегменте.

Б. Быть лидером рынка в целом.

16. Что вы считаете более важным – инвестиции в людей или инвестиции в систему производства и поставки продукции потребителю?

А. Инвестиции в людей.

Б. Инвестиции в системы, обеспечивающие устойчивое взаимодействие с потребителем и снижение затрат.

17. Насколько важны для вашей компании постоянные и упорные инновации?

А. Критически важны.

Б. Важнее с самого начала правильно выстроить систему ведения дел, а затем постепенно совершенствовать ее.

18. Что важнее для вашей компании?

А. Развитие новых проектов.

Б. Обеспечение безупречной работы существующей системы.

19. Что считается более важным в вашей компании – постоянное обсуждение возможных перемен или точное бесперебойное выполнение элементарных операций?

А. Обсуждение перемен.

Б. Точное бесперебойное выполнение.

20. Какому из этих описаний лучше соответствует ваша компания?

А. Динамичная и раскованная.

Б. Дисциплинированная и предсказуемая.

21. Насколько в вашей компании поощряется риск?

А. Большие риски в порядке вещей, даже если они не окупаются.

Б. Приемлемы только умеренные риски.

22. Ваша компания нацелена на то, чтобы:

А. Поражать потребителя чем-то новым.

Б. Ежедневно впечатлять потребителя ценовыми предложениями.

23. Что важнее:

А. Создать товар или услугу.

Б. Создать систему бизнеса, на которой строятся производство и поставка продукции или услуг потребителю.

24. Является ли задачей вашего бизнеса предоставление «универсального» товара, одинакового всегда и везде?

А. Да.

Б. Нет.

25. Насколько высок уровень непроизводственных затрат (административные и общехозяйственные расходы, маркетинг, разработки, исследования и т. п.) вашей организации?

А. Высок.

Б. Невысок.

Оценка результата

Сложите баллы за все двадцать пять вопросов. Минимальный результат – 0 баллов, максимальный – 250 баллов.

Вы наверняка поняли, что шкала под каждым из вопросов устроена так, чтобы левая ее часть отражала типичный ответ принципиального упростителя, а правая – ценоупростителя. Возможно, вы уже увидели наилучшую стратегию для вашей организации.

Чтобы уточнить оценку, результат нужно интерпретировать следующим образом:

0–30 вашей организации прекрасно подходят принципиальные упрощения и совершенно не подходит ценоупрощение;

31–50 ваша организация неплохо приспособлена для принципиальных упрощений, но не для ценоупрощения;

51–99 налицо некоторый крен в сторону принципиальных упрощений. Если ваша организация намерена ими заниматься, ей следует изменить свою политику. Ценоупрощение скорее всего не стоит рассматривать;

100–150 нет существенного интереса ни к одной из форм упрощения. Это тревожный сигнал – по всей вероятности, вашей организации не подойдет ни одна из стратегий;

151–199 налицо легкий крен в сторону ценоупрощения. Если ваша организация намерена им заниматься, ей следует изменить свою политику. Принципиальные упрощения скорее всего не стоит рассматривать;

200–219 ваша организации неплохо приспособлена для ценоупрощения, но не для принципиальных упрощений;

220–250 вашей организации прекрасно подходит ценоупрощение и совершенно не подходят принципиальные упрощения.

Тестирование на нишу

Бизнес-стратегии (особенно когда их создают на основе примеров, о которых рассказывали в бизнес-школе) всегда опираются на собственный опыт и часто продуманы лишь в самых общих чертах. Это напоминает старый добрый триллер, где сразу понятна разница между хорошими и плохими парнями: хорошие всегда попадают в самые ужасные передряги, но твердо знают, что им делать, и в конечном итоге оказываются победителями.

Но бизнес устроен не так. Хорошие парни зачастую не имеют никакого понятия о том, что надо делать. Сначала они безуспешно пробуют одно, затем другое, затем что-то еще – и так до тех пор, пока они не обнаружат стратегию, которая работает.

Прекрасной иллюстрацией этого явления служит схватка 1960–1970-х годов, в которой участвовали легендарный американский производитель мотоциклов Harley Davidson и «японская выскочка» Honda. Сейчас мы знаем, что победила Honda, и что произошло это благодаря ценоупрощению. Она смогла вывести на рынок байки, которые несколько уступали машинам Harley Davidson и в мощности, и в размерах, но были при этом дешевле более чем в три раза.

В 1975 году тогдашний министр торговли и промышленности Великобритании, социалист Тони Бенн, решил выяснить, существуют ли какие-то возможности для спасения погибающего британского мотоциклостроения, и заказал Boston Сonsulting Group подробное исследование истории и анализ конкурентной борьбы между Harley Davidson и Honda. BCG пришла к выводу, что Honda победила благодаря тому, что ее издержки были в целом намного ниже, чем у Harley. Производительность труда японских рабочих намного опережала британскую. Кроме того, Honda производила намного больше двигателей малого объема – благодаря большому спросу на внутреннем рынке и использованию тех же моторов в газонокосилках и прочей силовой технике.