Книга Практики регулярного менеджмента, страница 53 – Павел Безручко

План исправления используется тогда, когда текущая эффективность сотрудника за период оценки ниже ожиданий (то есть он не справляется с поставленными задачами или допускает нарушения принципов работы), но при этом его потенциал достаточен для того, чтобы он хорошо выполнял свою работу, если приложит дополнительные усилия. Как мы обсуждали в предыдущей главе, план исправления должен быть нацелен на конкретные отклонения в поведении. Если в согласованный период сотрудник достиг требуемых улучшений, он продолжает работать в текущей должности, а если нет, то покидает организацию. Сотрудника с достаточным потенциалом нет смысла понижать в должности: скорее всего, он не примет понижения и будет работать плохо.

Понижение в должности можно применять, когда помимо низкой эффективности сотрудник демонстрирует недостаточный потенциал для работы соответствующего уровня, то есть требования текущей должности являются слишком сложными и нет шанса на улучшение с нужной скоростью. Такой сотрудник «взял больше, чем может унести». Вполне вероятно, он хорошо справится с более простой работой – если, конечно, готов принять понижение, а в организации есть подходящая должность. Если он сам с этим не согласен (что, к сожалению, бывает часто), вероятно, с ним лучше расстаться.

Увольнение используется тогда, когда сотрудник не эффективен, план исправления не сработал и в организации нет подходящего места, где он мог бы показывать хороший результат. Иногда увольнение связано с отдельными грубыми нарушениями принципов (воровством, обманом, нарушением этики, критическим нарушением правил безопасности с тяжелыми последствиями и т. п.).

Как мы обсуждали выше, критерии и подходы к принятию кадровых решений должны быть известны не только руководителям, но и всем сотрудникам. Здесь полезно провести эксперимент: попросить сотрудников кратко сформулировать, за что (или в каком случае) человек будет повышен, а за что уволен. Если люди дают схожие ответы и эти ответы совпадают с пониманием руководителей, система действительно работает.

Кадровый комитет – серьезная инвестиция времени руководителей. На обсуждение одного сотрудника может уходить от 10 минут до часа (в среднем около 20 минут).

Есть три подхода к отбору обсуждаемых:

1. Обсуждать только кандидатов на повышение, развивающую ротацию и включение в кадровый резерв (п. 2 и 3 в табл. 6.2);

2. Обсуждать всех сотрудников кроме тех, кто имеет предварительный статус «работа и развитие на текущей должности» (п. 1), иначе говоря – обсуждать «чемпионов» и отстающих;

3. Обсуждать вообще всех подчиненных тех руководителей, кто участвует в кадровом комитете.

Самая распространенная практика – первая: обсуждение «чемпионов». Некоторые организации расширяют ее, включая в список обсуждаемых и отстающих сотрудников (второй вариант), и я считают именно этот подход оптимальным в большинстве случаев. Практика обсуждения всех сотрудников (третий вариант) довольно расточительна и встречается редко.

Как правило, профиль используется для обсуждения сотрудников на кадровом комитете. Пример формы профиля приведен на рис. 6.3 (вы можете разработать свою форму).

Почти всегда для рассмотрения в ходе кадрового комитета полезны не только актуальные профили, но и данные за прошлые периоды: это позволяет оценить динамику развития сотрудника.

Во многих организациях по итогам кадрового комитета всех сотрудников «расставляют» в классическую матрицу 3 × 3 (рис. 6.4).

Этот популярный инструмент можно использовать, но с осторожностью, поскольку он порождает соблазн сравнивать людей между собой и «заполнять пустые клеточки». Кадровые решения – это не «игра в шашки», а содержательный диалог, в котором речь идет о живых людях и их судьбе в организации.

Помимо этой матрицы, в некоторых организациях существует практика «принудительного ранжирования», когда руководители обязаны отнести 5 или 10 % сотрудников в верхний правый и нижний левый квадраты этой матрицы, а остальных распределить посередине. Я считаю этот подход ошибочным и вредным. Реальные результаты и потенциал сотрудников часто не подчиняются нормальному распределению (особенно в случае малого количества сотрудников). Если вы не хотите деструктивной конкуренции и интриг в коллективе, воздержитесь от принудительного ранжирования. Правильно организованный кадровый комитет помогает откалибровать оценки руководителей гораздо лучше, чем принудительное ранжирование.

В кадровом комитете участвуют:

● ведущий – вышестоящий руководитель (+1);

● руководители, представляющие своих сотрудников;

● HR-специалист, который обеспечивает процесс подготовки, ведет протокол и консультирует руководителей в процессе принятия решений.

До совещания

1. Руководители проводят регулярную оценку своих подчиненных и высылают заполненные профили вышестоящему руководителю и HR-специалисту.

2. При необходимости вышестоящий руководитель проводит индивидуальные интервью с кандидатами на повышение на два уровня ниже себя, если их потенциал для него не очевиден, и сообщает о своей оценке руководителям (а те включают ее в профиль).

В ходе совещания

3. Ведущий озвучивает повестку и напоминает порядок представления и обсуждения сотрудников.

4. Представление сотрудников.

● Первый руководитель показывает заполненный профиль сотрудника и кратко представляет результаты регулярной оценки и рекомендуемое кадровое решение в отношении сотрудника в формате:

– оценка текущей эффективности и потенциала;

– краткие подтверждающие примеры из работы сотрудника;

– рекомендуемое кадровое решение.