Книга Практики регулярного менеджмента, страница 54 – Павел Безручко

● При необходимости ведущий просит показать динамику – какие оценки были у сотрудника в прошлом периоде, какие тогда были приняты решения, статус их исполнения.

● На этом этапе допускаются только уточняющие вопросы, но не обсуждение.

5. Обсуждение.

● Участники кадрового комитета приводят альтернативные примеры, связанные с работой сотрудника, и высказывают предложения по изменению тех или иных оценок или кадрового решения (если такие примеры и предложения есть).

6. Принятие решений.

● Ведущий выносит спорные вопросы на голосование.

● Ведущий фиксирует результаты голосования и принимает решение, которое может совпадать с результатом голосования или отличаться от него.

● HR-специалист фиксирует принятые решения в протоколе или корректирует профиль сотрудника.

7. Повторение процесса (шаги 4–6) для следующих сотрудников.

После совещания

8. Руководители доносят решения кадрового комитета до своих сотрудников.

9. Если сотрудник согласен с принятым решением, оно исполняется.

10. Если он не согласен, то подает апелляцию руководителю +1, который может изменить решение или оставить его в силе.

Внимательно изучите процедуры оценки эффективности и потенциала, используемые в вашей организации. Каковы ожидания в отношении вас? Каких результатов вы должны достичь? Каким принципам вы должны следовать? Как организация понимает «потенциал»? Какова процедура его оценки? Как принимаются кадровые решения?

Самостоятельно оценивайте свою работу в соответствии с этими критериями и процедурой, опираясь на факты и конкретные примеры. При таком подходе диалог с руководителем будет более продуктивным. У него может быть другой взгляд на вашу работу, и это абсолютно нормально. Тщательно проведя самооценку, вы сможете обсуждать разногласия с опорой на факты, а не только на свое мнение. Выполняйте самооценку, даже если это не предусмотрено формальной процедурой в вашей организации: это одна из самых полезных для вашего развития практик.

Если вы считаете, что ваш вклад оценен несправедливо, у вас есть право на апелляцию к руководителю +1. Для апелляции подготовьте описание конкретных результатов и фактов, подтверждающих, что ваша работа заслуживает другой оценки. Обязательно предупредите непосредственного руководителя о своем намерении подать апелляцию и поставьте его в копию. В самой подаче апелляции нет чего-то особенного и конфликтного – в организациях, построенных по принципам регулярного менеджмента, это нормальный рабочий момент.

Некоторые сотрудники годами мечтают о повышении или о более интересной работе. При этом они ждут, что их заметят, оценят по достоинству и сделают предложение, но сами не проявляют инициативы и не обсуждают с руководителем, что им нужно сделать, чтобы обоснованно на это претендовать. Если у вас есть подобные амбиции, говорите об этом, а главное – действуйте: берите на себя дополнительные обязанности и соответствуйте более масштабным задачам по факту.

Повышение в должности, как правило, связано с увеличением масштаба принимаемых решений и с появлением новых задач. Но привычки, приводившие к успеху на предыдущей должности, могут стать барьерами. Например, при переходе из экспертов в руководители индивидуальная ответственность и глубокие знания могут мешать делегировать и вообще «работать руками других», а привычка к точности и определенности, помогавшая в работе на производстве или в финансовой функции, может стать тормозом при работе в исследовательском подразделении или в маркетинге.

Хороший наставник поможет вам быстрее осознать и преодолеть мешающие привычки и сформировать привычки, полезные для новой роли. Но не ждите, что вас «будут адаптировать»: основная инициатива при работе с наставником должна исходить не от него, а от вас. Приходите с вопросами и проблемами, просите советов и следуйте им. Если в вашем случае некоторые советы не работают, найдите свой подход. Наставником может быть ваш руководитель или другой человек, опыту и намерениям которого вы доверяете.

Развитие – это изменение поведения сотрудника, имеющее устойчивый характер и приводящее к улучшению результатов его работы.

Вот несколько примеров:

● Инженер переходит к использованию новой модели расчета, повышающей точность анализа данных.

● Руководитель начинает чаще давать поддерживающую обратную связь.

● Рабочий осваивает новый метод, позволяющий сократить время производственной операции.

Развитие бывает связано не только с приобретением новых знаний или навыков, но и с отказом от привычных действий, снижающих эффективность. Например, преодоление плохих управленческих привычек и ошибок, описанных в этой книге, тоже является развитием. Чем динамичнее среда, в которой работают сотрудники, тем быстрее устаревают знания и методы работы и тем большее значение приобретает развитие людей.

Строго говоря, руководитель не может изменить поведение сотрудника, но в его силах помочь сотруднику захотеть и суметь измениться, направить и поддержать его собственные усилия по своему развитию. Именно такой помощи посвящена эта глава.

Скорость и устойчивость развития определяется четырьмя основными факторами:

1. Базовой установкой на рост;

2. Мотивацией к развитию в конкретной теме;

3. Качеством процесса развития;

4. Рабочей средой, помогающей в развитии.

Рассмотрим их подробнее.

Согласно Кэрол Дуэк ^{27}, есть две базовые установки в отношении развития: