Чтобы выйти из положения, Михиэль в тесном сотрудничестве с коллегами по всей отрасли придумал совершенно противоречащий интуиции подход: предложил Unilever публично обязаться закупать весь чай у производителей, применяющих устойчивые методы ведения хозяйства. Это была колоссальная задача: в частности, надо было подготовить более полумиллиона мелких фермеров и существенно поднять закупочную цену чая. Иными словами, Михиэль предлагал в условиях сильной конкуренции и в разгар ценовой войны увеличить затраты. Сказать, что это не был «шаг из учебника» — ничего не сказать. Если бы он вошел ко мне в кабинет и попросил совета, я, наверное, порекомендовала бы ему полежать и прийти в себя. Михиэль и его коллеги целых пять месяцев в разговорах с глазу на глаз убеждали начальство, что они не выжили из ума.
Как они рассуждали?
Аргументов было несколько. Первый вращался вокруг обеспечения поставок. Возделывание чая — грязное занятие. Некоторым мелким землевладельцам для этого приходится вырубать тропические леса под сельскохозяйственные угодья, тем самым сокращая биоразнообразие и разрушая почвы
. Сушка чая требует дров, а это тоже ведет к сокращению лесов и, следовательно, к проблемам с удержанием воды в земле. Однако на большинстве ферм вредные методики применяют не ради расширения площадей, а для повышения урожайности. Традиционное производство чая связано с масштабным применением инсектицидов, пестицидов и удобрений, что в совокупности портит почвы и способствует эрозии. Нисходящая спираль цен на этот массовый товар заставляет фермеров давить на рабочих и окружающую среду, чтобы обеспечить себе заработок. Они пытаются поддерживать производство на обедневшей, размытой почве, вливая в нее еще больше химикатов, и тем самым еще больше усугубляют ситуацию. Кроме того, производство чая крайне уязвимо в условиях глобального потепления: повышение температуры, засухи и наводнения, скорее всего, усложняет и удорожает его
. Команда менеджеров доказала, что текущие практики ведения хозяйства угрожают поставкам в целом. «Если мы не реформируем отрасль, — говорил Михиэль, — в какой-то момент чая в необходимом количестве и качестве просто не будет». Поскольку значительная доля поставок брендового чая приходится на Unilever, для компании это существенный риск. Так уже происходит в случае какао, ключевого ингредиента шоколада: неустойчивые сельскохозяйственные практики вкупе с изменениями климата привели к тому, что поставки значительно отстают от мирового спроса, и цены в результате все более волатильны
.
Вторая линия аргументации была посвящена необходимости защитить чайные бренды Unilever. Условия труда на многих традиционных чайных плантациях удручают. Собирать чай — трудоемкое дело. Рабочим каждые десять-двенадцать дней приходится срывать с кустов верхние два-три листа. В день им часто платят меньше доллара, многие не имеют собственного жилья или живут в антисанитарных условиях, их дети не имеют доступа к здравоохранению и образованию. Они регулярно страдают от недоедания
. В Бангладеш и Индии рабочие чайных плантаций — одна из беднейших групп трудящихся. Инициативная команда настаивала, что если Unilever не улучшит ситуацию в своей цепочке поставок, то подвергнется резкой критике, а в эпоху массмедиа это связано с серьезными убытками.
Затем единомышленники Михиэля показали, что убедить поставщиков чая принять экологически устойчивые методы реально. Коллеги свозили самого Михиэля на прекрасную плантацию в кенийском Керичо площадью почти восемь с половиной тысяч гектаров. Unilever владела ей уже много лет. Производство там было более устойчивым, чем в остальных предприятиях отрасли. Обрезки чайных кустов, например, оставляли перегнивать на поле, а не выбрасывали и не отправляли на дрова или корм скоту. Это повышало плодородность почвы и помогало сохранить воду. Применение удобрений тщательно контролировали. Электричество для плантации поступало с местной гидроэлектростанции и было в три раза дешевле, чем энергия из национальной сети. Дерево для сушки чая давали быстрорастущие эвкалиптовые леса, высаженные по границе плантации. В Керичо старались не использовать пестициды и другие сельскохозяйственные химикаты: благодаря хорошему климату и правильному подходу к участкам многих вредителей сдерживали естественные хищники.
При этом урожаи в Керичо были одними из самых высоких в мире: от трех с половиной до четырех тонн чая с гектара — почти в два раза больше, чем на большинстве традиционных плантаций. Благодаря этому шестнадцать с лишним тысяч сотрудников предприятия зарабатывали более чем в два с половиной раза больше среднестатистического сельхозработника в тех местах. Рабочие имели бесплатное жилье и пользовались корпоративным здравоохранением, их дети ходили в школы, принадлежащие компании
. Было вполне вероятно, что если Unilever придумает, как покрыть затраты на обучение персонала и сертификацию чая, поставщики захотят принять устойчивые методы производства, а закупочная цена чая при этом вырастет всего на пять процентов.
Третий — и самый главный — аргумент заключался в том, что устойчивые методы повысят спрос на чай Unilever. Но Михиэль и его коллеги не до конца верили, что можно убедить клиентов больше платить за чай. Согласно одному международному опросу, почти три четверти покупателей были готовы изменить свои привычки ради снижения воздействия на окружающую среду
, а около половины опрошенных утверждали, что откажется от популярного бренда ради полезного для природы продукта
, но искренность этих заявлений вызывала сомнения. Например, в Латинской Америке, Африке и на Ближнем Востоке примерно девяносто процентов респондентов активно желало, чтобы компании занялись экологическими проблемами
, но, в общем и целом, потребители не были готовы доплачивать за продукты и товары, произведенные более экологичным способом. Но, скажем, женщины средних лет со средними доходами в некоторых обстоятельствах могут платить больше за такие продукты. Кто-то будет просто выбирать более качественные товары, например, кофе и шоколад, но вообще экологическая устойчивость — по крайней мере, пока — это что-то приятное, но необязательное
.
Пятипроцентное повышение затрат на важнейшее сырье — это много, если учитывать ценовую войну. Тем не менее, в Ben & Jerry’s Михиэль уже участвовал в создании первого в мире мороженого, соответствующего принципам справедливой торговли, и чувствовал, что забота об окружающей среде и рабочих начинает определять поведение потребителей. Он рассчитывал, что покупатели чая Lipton — хотя бы некоторые — окажутся достаточно сознательными, чтобы выбрать устойчивый бренд.
Наверное, вы уже понимаете, почему Михиэлю и его группе потребовалось почти полгода, чтобы убедить руководство одобрить идею. И все же — у них получилось. Несколько лет спустя я беседовала с этой командой. У меня сложилось впечатление, что их очень увлекало то, что они делали благое дело, и при этом они были твердо убеждены, что как минимум одна из трех предлагаемых бизнес-моделей окупится. Unilever задолго до этого начала руководствоваться ценностями, и я предполагаю, что с чаем сработало именно сочетание правильной цели и экономической обоснованности.
Так или иначе, доля правды была во всех трех аргументах. Плантации Unilever в Кении и Танзании первыми прошли сертификацию. Затем был составлен список приоритетов для крупных поставщиков в Африке, Аргентине и Индонезии. Во многих случаях управление там уже было профессиональным, и для сертификации требовалось просто скорректировать текущую деятельность доступными средствами
. Следующим шагом стала сертификация пятисот тысяч мелких кенийских фермеров, у которых Unilever закупала чай. Совместно с Кенийским агентством по развитию чайной отрасли (Kenyan Tea Development Agency, KTDA) и Голландской инициативой по устойчивой торговле (Dutch Sustainable Trade Initiative, IDH) Unilever разработала программу «тренировки тренеров» для быстрого распространения устойчивого сельского хозяйства в стране. Каждая фабрика по производству чая отбирала тридцать — сорок фермеров и устраивала им трехдневные курсы. Те, в свою очередь, должны были подготовить приблизительно триста других фермеров в полевых школах. Обучение было сосредоточено на практической демонстрации экологически устойчивых методов. В большинстве случаев не нужны были ни радикальные изменения, ни серьезные инвестиции. Например, чтобы чайные обрезки оставались на поле (улучшая качество почвы), а не шли на дрова, надо было убедить людей высаживать деревья. Семена были очень дешевы, и Unilever субсидировала эти закупки. Еще фермеров побуждали компостировать органику, а не сжигать, а также рациональнее использовать воду и отходы.
