Существует много возможностей создавать общую ценность. Отдельные фирмы могут решать экологические и социальные проблемы и одновременно добиваться процветания путем сокращения затрат, защиты брендов, обеспечения жизнеспособности поставок, повышения спроса на свою продукцию и создания совершенно новых видов бизнеса.
Однако заметить эти возможности бывает непросто. Переход к справедливому, устойчивому обществу будет не менее революционным, чем переход от паровой энергии к электричеству, Интернету и искусственному интеллекту. Компании, у которых дела сейчас идут прекрасно, будут утверждать, что меняться нет нужды. Что если необходимость и есть, то нет экономического обоснования, а если нашлось и обоснование — нет времени, чтобы именно сейчас заняться реформами. С переменами всегда так бывает.
Работая в Массачусетском технологическом институте, я занимала должность профессора кафедры имени Истмана Кодака и некоторое время работала с основанной им компанией, которая пыталась отреагировать на угрозу, исходящую от цифровой фотографии. Технологический переход давался им с трудом. Один из их инженеров изобрел цифровой фотоаппарат, и фирме принадлежали многие из первых патентов и крупное производство в этой области. Тем не менее, в Kodak не смогли разработать прибыльную бизнес-модель. Цифровые фотографии распечатывали гораздо реже, и компания не смогла предвидеть, что камеры станут неотъемлемой частью мобильного телефона. В 2012 году Kodak обанкротилась, став жертвой глубокого структурного кризиса.
Я изучала такого рода изменения более двадцати лет и поняла как минимум три вещи. Во-первых, распознать структурные инновации и отреагировать на них трудно, но возможно. Да, у Фила Найта это не получилось — вероятно, из-за тех же качеств, которые привели его к невероятному успеху, — однако Lipton, Walmart и CLP сумели увидеть в создании общей ценности путь к значительному конкурентному преимуществу. Во-вторых, фирмы, которые умеют воспользоваться такого рода переходами — имеют смелость начать инвестировать раньше конкурентов и привлекать людей и компетенции, необходимые для совершенно других подходов к рынку — потенциально могут получить колоссальную отдачу.
В-третьих, ключ к изменениям лежит в целях организации. Отвагу и способность пройти через преобразования имеют именно те компании, которые четко сформулировали смысл своей деятельности, не ограничиваются максимизацией прибылей и прекрасно отдают себе отчет в том, что должны не обогащать акционеров, а делать отличную продукцию и служить обществу.
Переосмысление миссии компании имеет центральное значение для переосмысления всего капитализма. О том, как это может выглядеть на практике, мы поговорим в следующей главе.
4
Укоренившиеся общие ценности.
Революция в предназначении компаний
Некоторые люди полагают, что алчность — это хорошо, но раз за разом оказывается, что в конечном итоге лучше щедрость.
— Пол Полман, генеральный директор Unilever в отставке
Двенадцатого января 2015 года в переполненном актовом зале гостиницы в Джексонвилле в штате Флорида Марк Бертолини, генеральный директор Aetna, объявил, что в начале апреля минимальная заработная плата в компании вырастет до шестнадцати долларов в час
. Aetna была одной из самых больших в мире компаний в области медицинского страхования, и его слова попали в заголовки газет. Для почти шести тысяч человек — около двенадцати процентов сотрудников Aetna в США — это означало повышение выплат в среднем на одиннадцать процентов, для кого-то — даже на тридцать три процента
. Еще Марк сказал, что многие из таких сотрудников получат возможность выбрать самый дорогой план медицинской поддержки Aetna по цене самого дешевого, то есть, увеличение дохода в некоторых случаях составит более сорока пяти процентов. Актовый зал взорвался. Позже Марк вспоминал: «Я знал, что люди обрадуются, но не был готов к таким эмоциям. Кто-то плакал, кто-то повторял: «Господи! Ты услышал мои молитвы!». Рядовые менеджеры были в полном восторге».
Это был дорогой шаг. Расходы Aetna на рабочую силу выросли примерно на двадцать миллионов долларов в год, и отдельные коллеги Марка из руководства организации восприняли его плохо. Среди сотрудников Aetna, получавших минимальную зарплату восемьдесят процентов составляли женщины, в основном матери-одиночки. Некоторые получали талоны на еду или помощь по программе Medicaid. И все же, когда Марк предложил платить им в час шестнадцать долларов, это вызвало жесткое сопротивление, выраженное главным образом в терминах классической максимизации акционерной стоимости. «Мне твердили, что наши ставки будут выше рыночных, особенно в штатах, где зарплаты ниже среднего по стране, — рассказывал он. — Это повредит нашим результатам. У нас есть акционеры, мы должны им служить. У нас есть Уолл-стрит, надо, чтобы там были довольны».
Что же двигало Марком?
Можно предположить, что он просто дал волю собственным чувствам за счет компаниии. Марк сам признавался, что повышение зарплаты было для него глубоко личным моральным выбором. Он говорил, что начал активно пользоваться социальными сетями и узнал о трудностях, с которыми сталкиваются многие его сотрудники. «Я все чаще и чаще видел в Интернете людей, которые жаловались, что не могут позволить себе пользоваться корпоративными бонусами. Медицинская страховка оказывалась слишком дорогой». В интервью New Yorker Марк утверждал, что ситуация, когда персонал с трудом сводит концы с концами, недопустима для компании из списка Fortune 50. Там же он однозначно связал свое решение с более широкой дискуссией о социальном неравенстве и упомянул, что подарил всему высшему руководству книгу Тома Пикетти «Капитал в XXI веке»
[19]. «Компания — это не какая-то машина для производства денег, — сказал он журналу. — Некоторые инвестиции мы должны делать во имя порядка в обществе. Безусловно, здесь есть моральная составляющая, и, знаете ли, у меня была масса аргументов, которые не выразить электронными таблицами. В конце концов, я считал, что в данный момент мы поступаем просто несправедливо»
.
И все же это был лишь один из факторов. По личным и профессиональным причинам, которые я рассмотрю ниже, Марк негласно разрабатывал смелую стратегию создания общей ценности путем фундаментального преобразования бизнес-модели компании. Повышение выплат сотрудникам Aetna до прожиточного минимума было ключевым элементом его замысла: сделать шаг к общей цели, а с ним вызвать приверженность, креативность и доверие, благодаря которым удастся воплотить многие идеи.
Широкое принятие подлинных целей — четкого, разделяемого всеми чувства предназначения компании, которое простирается за пределы финансового дохода, коренится в глубоких общих ценностях и встроено в стратегию и оргструктуру фирмы, — является важным шагом к переосмыслению капитализма. Оно ведет к трем критически важным результатам. Во-первых, благодаря твердому пониманию подлинной цели намного легче заметить структурные инновации, которые позволяют создавать общую ценность. Во-вторых, имея такое понимание, можно гораздо легче идти на риск и находить смелость внедрять инновации. В-третьих, построение движимой подлинными целями организации создает общую ценность само по себе, так как рабочие места в такой фирме будут решать проблему неравенства и способствовать социальной справедливости.
