Это объясняется стандартизацией выхода – основой функционирования любой дивизиональной структуры. Не забывайте о серьезной дилемме головных офисов: им необходимо уважать дивизиональную автономию и в то же время контролировать деятельность подразделений. Они стараются решить эту задачу путем мониторинга результатов работы подразделений, что называется, «по факту», основываясь на точных стандартах эффективности. В основе этих стандартов лежат две важные логические предпосылки.
Во-первых, каждое подразделение должно рассматриваться как единая система с последовательным набором целей. Иными словами, хотя подразделения могут иметь между собою «нежесткие» связи, мы должны исходить из того, что внутренне они взаимосвязаны очень тесно
[110].
Во-вторых, эти цели должны быть операционными, т. е. подлежащими количественной оценке. Но в менее формальных конфигурациях – предпринимательской или новаторской, – которые характеризуются меньшей стабильностью, такие стандарты эффективности выработать и внедрить нелегко; в профессиональной же конфигурации трудность их создания обусловлена сложностью самого труда. Более того, хотя предпринимательская конфигурация, как правило, отлично подходит для интеграции на основе единого набора целей, новаторская и профессиональная конфигурации таким свойством не обладают. Следовательно, из всех основных типов конфигураций только механистическая действительно приспособлена для традиционной дивизиональной структуры – благодаря присущей ей интеграции и операционным целям.
Когда организации, имеющие другие конфигурации, оказываются под зонтом дивизиональной структуры, они склонны переходить к механистической бюрократии, что позволяет им удовлетворить потребности этой конфигурации. Разве нам редко приходится слышать истории о фирмах, выкупленных недавно конгломератами и наводненных ордами технократов из головных офисов, шумно сокрушающихся по поводу слабого контроля, отсутствия органиграмм и неформальности их систем? Во многих случаях, несомненно, цель приобретения была именно такой – закрутить гайки в организации, чтобы можно было реализовывать ее стратегии более настойчиво и систематически. Но довольно часто результатом становится уничтожение сильных базовых сторон этих организаций, иногда – их гибкости и способности быстро реагировать на изменения в среде. А сколько раз мы слышали речи государственных чиновников, жаловавшихся на отсутствие возможности контролировать общественные больницы или университеты посредством традиционных (имеются в виду механистически-бюрократические) систем планирования!
Вывод о том, что, оказавшись под зонтом дивизиональной структуры, организации склонны переходить к механистической бюрократии, первым подтверждает одну из гипотез, представленных в главе 6. Напомню, в соответствии с ней концентрированный внешний контроль организаций (через так называемую доминирующую внешнюю коалицию) приводит к формализации и централизации их структуры; иными словами, заставляет их двигаться в сторону механистической конфигурации. Очевидно, что контроль подразделений со стороны головного офиса имеет концентрированный характер; и если диверсифицированная организация представляет собой закрытую систему – а, как я докажу далее, большинство из них действительно имеют такую тенденцию, – то такой контроль проявляется по максимуму, внедряя в подразделения свои инструменты.
Во всем этом наблюдается весьма любопытная ирония: чем меньше общество в целом контролирует диверсифицированную организацию, тем больше эта организация контролирует свои подразделения. В результате усиливается автономия крупнейших организаций и ослабляется автономия в сфере многих направлений их бизнес-деятельности. Иными словами, системы свободны, а люди нет!
Ну а теперь вернемся к диверсифицированной конфигурации, которая представлена на рисунке в начале этой главы с использованием нашего традиционного логотипа. Как видим, головной офис состоит из трех частей: небольшой стратегической верхушки (менеджеры высшего звена), небольшой техноструктуры слева (она занимается проектированием системы контроля деятельности и управления ею) и несколько большей группы вспомогательного персонала справа (которая предоставляет одни и те же вспомогательные услуги всем подразделениям организации). Подразделения представлены в нижней части рисунка под головным офисом в виде традиционной механистической бюрократии.
Условия возникновения диверсифицированной организации
Хотя диверсифицированная структура может возникнуть на основе федеративного объединения разных организаций под общим зонтом головного офиса, намного чаще она становится структурной реакцией механистической организации, которая сильно диверсифицировала ассортимент предлагаемых ею товаров или услуг. В любом случае именно диверсификация рынков заставляет использовать данную конфигурацию. Организация, работающая на едином интегрированном рынке, просто не может поделить себя на автономные подразделения. Если же она действует в условиях разнообразных рынков, у нее есть все причины и стимулы создать отдельные бизнес-единицы для работы на каждом из них.
Различают три основных вида разнообразия рынков, разделяя их по товарам или услугам, по потребителям и по регионам. Теоретически все три ведут к диверсификации. Однако, если диверсификация основана на вариациях клиентов или регионов, а не на вариациях товаров или услуг, дивизионализация зачастую бывает неполной, незавершенной. Предлагая идентичные товары или услуги в каждом регионе или для каждой группы потребителей, головной офис стремится сохранить централизованный контроль над важнейшими функциями, чтобы обеспечить общие операционные стандарты во всех своих подразделениях. Это значительно ограничивает автономию подразделений и, следовательно, не может привести к законченной форме дивизионализации.
Так, одно исследование в этой области показало, что страховые компании, как правило, сосредоточивают в своих головных офисах важнейшие для них функции инвестиций, а компании розничной торговли – функции закупок, контроля над товарным ассортиментом, ценообразованием и объемами продаж
[111]. Достаточно просто заглянуть в тот или иной магазин типичной розничной сети, чтобы признать, что ее подразделения не имеют автономии: они все очень похожи друг на друга. Такой же вывод будет справедливым и в отношении других видов бизнеса, организованных по региональному принципу, например пекарен, пивоваренных компаний, производителей цемента и безалкогольных напитков. Их «подразделения» отличаются только географией расположения и не обладают автономией, характерной для организаций, предлагающих разнообразные товары или услуги.
А что же можно сказать о таком условии, как размер организации? Хотя нельзя утверждать, что большой размер организации влечет за собой дивизионализацию, несомненно, не является простым совпадением и то, что большинство крупнейших организаций США используют ту или иную форму именно этой конфигурации. Факт остается фактом: чем крупнее организация, тем более она склонна к диверсификации, а следовательно, к разбиению на множество отделов и подразделений. Одна из причин этого заключается в стремлении фирм защитить себя – крупные организации, как правило, не расположены к риску, – а диверсификация позволяет им распределить, рассредоточить риск. Вторая причина: по мере того как фирмы становятся все больше, они начинают доминировать на своем традиционном рынке и вынуждены искать благоприятные возможности в любых областях, делая это путем диверсификации. Более того, можно сказать, что диверсификация питает саму себя. Она способствует формированию штата агрессивных генеральных менеджеров, каждый из которых управляет своим подразделением и стремится ко все большей диверсификации и к дальнейшему росту своей «империи». В итоге большинство гигантских корпораций не только смогли благодаря диверсификации достичь своего нынешнего статуса, но и стремятся продолжать свой путь в этом направлении. Исключение составляют лишь «тяжеловесы», имеющие огромные операционные системы с очень высокими постоянными затратами, например компании – производители алюминия.
