Семейная структура собственности ограничивает доступ к капиталу, мешает развитию компании и затрудняет эффективное управление. И все же многие из известных компаний в винной индустрии как раз являются представителями семейного бизнеса. Такие, как Галло из Калифорнии и Руперты из ЮАР, долгие годы крепко держали в руках семьи бразды правления компанией. Другие, как семья Антинори из Италии, экспериментировали с привлеченным со стороны капиталом, но со временем, потратив немало денег, вернулись к семейной модели. В статье в The Economist есть цитаты лондонского торговца первосортным вином из Берри Брос энд Рад, которые я привожу в начале и в конце этой книги. Речь идет о способности семей без потерь переживать краткосрочные кризисы, при этом не сводя глаз с горизонта, думая о будущем. Если ваш бизнес сумел пережить «пузырь Южного моря», остроумно замечает Симон Берри, винодел в седьмом поколении, вы готовы к любым сюрпризам современной экономики.
Виноделие – это определенно бизнес, где необходимо предугадывать будущее, поскольку виноград – это многолетнее растение, в отличие от однолетних растений вроде кукурузы или соевых бобов, а значит, успешные бренды тоже должны стать многолетниками.
Но почему семейные винодельни столь жизнеспособны, несмотря на структурные экономические ограничения? Традиционный ответ на этот вопрос (а по этой теме существует солидная академическая литература, касающаяся вопросов семейного бизнеса и даже семейного винодельческого бизнеса) заключается в том, чтобы понять, как семейным бизнесам правильно использовать опыт множественных поколений и как научиться находить компромисс между краткосрочной прибылью и долгосрочными перспективами для компании. В этой литературе говорится, что корпорации очень часто хватаются за шанс увеличить квартальную чистую прибыль, при этом жертвуя долгосрочными проектами ради немедленного достижения финансовых целей. Когда бизнес требует определенного видения перспектив, у семейного дела появляется преимущество. Виноделие – это определенно бизнес, где необходимо предугадывать будущее, поскольку виноград – это многолетнее растение, в отличие от однолетних растений вроде кукурузы или соевых бобов, а значит, успешные бренды тоже должны стать многолетниками.
Но, возможно, вопрос заключается не в том, почему семейные винодельни так надежны, а винные хозяйства, принадлежащие корпорациям, наоборот, могут оказаться уязвимыми. Возможно, есть в вине нечто такое, что мешает умному руководству корпораций рассуждать здраво (конечно, не всем, но, возможно, некоторым)? Один отличительный момент, который я заметил, сравнивая семейный и корпоративный бизнес, заключается в подходах к таким ключевым активам, как бренд и репутация. Многие из семейных виноделен, которые приходят на память, похоже, видели свою основную роль в том, чтобы защищать бренд и репутацию, чтобы с их помощью получать выгоду и в будущем. С другой стороны, некоторые корпорации используют бренд и репутацию для увеличения краткосрочной прибыли.
В чем же заключается проблема использования бренда в качестве рычага воздействия? Использование бренда дает возможность увеличивать прибыль в любом бизнесе, но также увеличивает и риски. И один из таких рисков состоит в том, что целостность ключевых активов может быть подорвана процессом использования бренда в качестве рычага давления для достижения целей. Например? Что ж, мне не хотелось бы использовать в качестве примера корпорацию Treasury Wine Estates, которая как раз базируется в Австралии, но один из читателей взволнованно написал мне, когда узнал новость о рыночной стратегии корпорации Treasury. Я использую это в качестве примера, но Treasury не единственная винная корпорация, которую я мог бы выбрать, и, возможно, не лучший пример
[88].
Один из пунктов стратегии Treasury заключался в том, чтобы развивать бренды для «масстижного» (masstige) рыночного сегмента, а именно взять престижный бренд и использовать его, выгодно представляя более дешевый продукт в свете репутации культового бренда, тем самым добиваясь его популярности. Масстижный? Это слово напоминает нечто из мультфильма о Дилберте, но, конечно, это абсолютно аутентичный современный деловой термин. Например, престижный модный дом Версаче, похоже, запустил довольно успешную масстижную линейку продуктов для H&M – компании, представляющей розничную сеть по торговле одеждой, предназначенной для массового потребителя. Если масстиж – неплохая идея для туфель и платьев, то почему бы не попробовать применить эту идею и винном бизнесе?
Я уверен, что престижная ассоциация помогает продавать более дешевую продукцию массового потребления, но на ум мне приходит несколько примеров из винного бизнеса, когда более массовые продукты слегка подрывали престиж культового бренда (Берингер Уайт Зинфандель), или много примеров того, как подобная затея обернулась полным крахом (Поль Массон, когда-то одно из самых дорогих вин Калифорнии). Я знаю, что произошло в индустрии моды (представьте только, как подорвали престиж бренда Пьер Карден более дешевые адаптированные продукты), поэтому считаю, что в винодельческой индустрии часто происходит нечто подобное.
Вот вам еще один пример. Региональная самобытность гораздо важнее для виноделия, чем для других индустрий, и Treasury владеет некоторыми знаменитыми брендами «вин особого происхождения», которые ассоциируются с определенными винными регионами, и это придает им дополнительную ценность. Но моего встревоженного читателя обеспокоил план Treasury искать такие источники по всему миру и расширять масштабы производства некоторых региональных брендов.
«Наращивание масштабов производства путем расширения таких источников – это одна из наиболее важных основ, необходимых для глобализации винных брендов», – говорилось в отчете. Господи, это даже звучит по-корпоративному, не так ли? Конечно, вполне логично, но, возможно, локальным брендам необходимо развиваться именно в этом локальном контексте, чтобы не утратить свою целостность? Несомненно, Treasury досконально изучила этот вопрос, и, возможно, они и правы в развитии своих стратегий, а я ошибаюсь, но лично для меня все это выглядит несколько проблематично. Мне интересно, смогут ли семейные винодельческие хозяйства противостоять корпоративному мышлению и попытаться защитить такие ключевые активы, как престижный бренд или региональная принадлежность, в то время как корпорации будут изо всех сил стараться использовать свои активы, чтобы увеличить свою рыночную долю?
Обратно к Грейнджу и Хилл оф Грейс
Все это возвращает нас к Пенфолдс Грэйндж и Хеншке Хилл оф Грейс и парадоксу, который представляют оба этих вина. И то и другое вино обладают довольно долгой историей в винодельческом производстве Австралии, и оба хозяйства начинали свою деятельность как семейный бизнес. Однако там, где хозяйство Хеншке пережило множество бурь и потерь, как семейная винодельческая компания, компания Пенфолдс (как вы уже поняли из истории о совете директоров в Сиднее) стала сильнее и значительно расширила свои позиции. В 1990 г. ее приобрела Сауткорп, компания, начавшая свою деятельность в 1859 г. в Аделаиде как компания Уэст-Энд Брюэри (West End Brewerry). Уэст-Энд Брюэри расширилась, скупая активы (экономия масштаба играет важную роль в пивоварении), и в конце концов переключилась на винодельческое производство, а также сборку упаковок и, по какой-то причине, производство водонагревателей
[89]. В конце концов Сауткорп, заполучив в свой портфель бренды Пенфолдс, Линдеман и Роузмаунт, сфокусировалась исключительно на вине и в 2005 г. была приобретена компанией Фостерс Груп, крупным австралийским производителем пива, который желал разнообразить сферы своей деятельности.
