Получается, что в этом случае условия Канемана и Клайна не выполняются и на интуицию полагаться нельзя. И это подтверждается десятилетиями работы по подбору персонала. Традиционные «неструктурированные» собеседования, в процессе которых интервьюер составляет общее интуитивное представление о кандидате, в реальности малоэффективны для поиска действительно ценных кадров. Во многих случаях тесты дали бы лучший результат.
И тем не менее мы уверены, что интуиция чрезвычайно важна: мы считаем, что за время короткой беседы можем оценить способности кандидата, его умения, сильные и слабые стороны, мотивацию и соответствие корпоративной культуре. А когда мы сами ищем работу, то с подозрением, если не с шоком, отнеслись бы к компании, которая наняла нас без собеседования. И поэтому подавляющее большинство работодателей продолжают нанимать сотрудников после неструктурированных собеседований и принимать решения, опираясь в основном на интуицию интервьюера. Как минимум трое авторитетных ученых говорили об «ужасающе низкой эффективности» такого подхода, а его популярность объясняется «только живучестью наших заблуждений».
Другим наглядным примером принятия решений на основе интуиции может служить запуск новых потребительских и премиальных продуктов. Некоторые руководители гордятся своим незаменимым опытом в этой области. Как говорил президент одной из компаний: «Когда я решаю, достоин ли тот или иной продукт выйти под нашей маркой, я сравниваю его с тысячами уже запущенных нами продуктов. Кто лучше меня сможет принять такое решение?» И действительно, в данном случае выполняются условия для эффективной интуитивной экспертизы. Опыт человека, который продолжительное время проработал в одной области, где эффект от выхода каждого нового продукта можно было оценить быстро и точно, стал чрезвычайно ценен. И его мнение – включая эстетическую оценку – так часто оказывалось верным не только благодаря «хорошему вкусу», как она сам говорил. Великолепный послужной список стал результатом десятилетий напряженной работы, в течение которых он развил интуитивное понимание того, что сработает (а что нет) в среде с относительно высокой предсказуемостью.
Так что мнение этого руководителя долгое время было решающим в принятии решения о запуске новых продуктов… пока его не сменил более молодой руководитель. Он тоже был блестящим специалистом, но у него не было такого опыта в отрасли, а значит, и интуиция была менее надежной. К сожалению, верил он в нее ничуть не меньше предшественника.
Эти примеры показывают нам, что на самом деле вопрос не в том, следует ли опираться на интуицию, принимая решения о найме на работу или запуске новых продуктов. Вопрос в том, подходит ли интуиция, основанная на том или ином опыте, для принятия конкретного решения. Опытные руководители зачастую склонны доверять своей интуиции, и во многих случаях они правы. Но только самые мудрые из них способны распознать, когда стоит к ней прислушиваться, а когда нет.
Например, вот как один специалист по сделкам описал ценность интуиции для переговорного процесса. Его значительный опыт позволяет ему «прощупать» вторую сторону, почувствовать усталость или слабость, точно определить момент, когда нужно надавить или, наоборот, применить тактическое отступление. Он почти полностью полагается на интуицию, когда речь идет о человеческом факторе переговоров, однако к принятию решения о сделке он подходит совершенно иначе. Стоит ли поднимать цену за данный актив? Какую максимальную сумму можно заплатить? Каковы базовые условия, без выполнения которых сделка невозможна? На все эти вопросы интуиция ответ дать не может. Даже опытные эксперты, не всегда могут объяснить, почему одни переговоры были успешными, а другие провалились. А все потому, что не были соблюдены условия для интуитивной экспертизы. Во время переговоров по сделке интуиция помогает, но в принятии финальных решений ей места нет.
И тут мы снова возвращаемся к истории Уильяма Смитбурга и покупки Snapple. Его интуитивное решение опиралось на один единственный случай: приобретение и последующий успех Gatorade. Конечно, было соблазнительно думать, что этот успех легко повторить. Но анализ ситуации сторонними наблюдателями показал то, что упустила интуиция Смитбурга – в отличие от компании Gatorade, находившейся на подъеме, Snapple уже начала терять свою долю рынка, когда была приобретена Quaker. К тому же, модель дистрибуции радикально отличалась от модели Quaker, и ее было бы трудно интегрировать в компанию. Отличался и производственный процесс – его нюансы были непонятны руководству Quaker. И наконец, имидж бренда – производителя натуральных и слегка «нестандартных» продуктов – не совсем вписывался в корпоративные ценности Quaker. Для стороннего наблюдателя все эти отличия Snapple от Gatorade были очевидны и существенны. Но уверенный в своей интуиции Смитбург видел только сходства.
Интуиция – плохой помощник в принятии стратегических решений
Мораль этой истории несколько глубже, чем утверждение, что не стоит быть столь самоуверенным, как Смитбург. Давайте еще раз вспомним условия, необходимые для эффективной работы интуиции, сформулированные Канеманом и Клайном: обширный опыт и четкая обратная связь в условиях с высокой предсказуемостью. Выполнялись ли эти условия, когда Смитбург решил приобрести Snapple? И в целом, выполняются ли они, когда нужно принять любое стратегическое решение?
Одна из определяющих характеристик стратегических решений – их относительная редкость. Таким образом, мало шансов, что руководитель, которому нужно принять стратегическое решение, уже сталкивался с того же типа проблемой в прошлом. Когда вы принимаетесь за радикальную реструктуризацию, собираетесь запустить прорывной инновационный продукт или совершить сделку, которая полностью изменит путь развития компании, чаще всего оказывается, что раньше вы этого никогда не делали. Иногда, как в случае Смитбурга и сделки с Gatorade, вам случалось единожды оказаться в подобной ситуации, и значимость этого опыта легко переоценить.
Другой важной характеристикой стратегических решений является то, что они направлены на формирование долгосрочной траектории развития компании в целом. А это очень затрудняет оценку эффективности. При этом результаты, которые можно наблюдать, далеко не всегда определяются только вашими решениями. Они сочетаются со множество других факторов – экономическими спадами и подъемами, новыми рыночными тенденциями, непредвиденными действиями конкурентов, изменившимися обстоятельствами и многим, многим другим. Кроме редких случаев безоговорочного успеха или вопиющих провалов обратная связь очень редко бывает однозначной и никогда не бывает быстрой. Другими словами: даже если у вас есть опыт стратегических решений, на нем нельзя по-настоящему учиться.
Истинные стратегические решения не просто плохо подходят под определение Канемана и Клайна – они его полная противоположность. Стратегические решения принимаются в условиях низкой предсказуемости, недостаточного опыта и запоздалой и неоднозначной обратной связи. Сложно представить более подходящие условия, в которых экспертная интуиция в принципе не может развиться.
