Компании, как и люди, подвержены искажению статус-кво. Как правило, в процессе утверждения годового бюджета руководство анализирует бюджет каждого подразделения по отдельности. В чистом виде анализом необходимости перераспределения ресурсов между отделами никто не занимается. Из-за этого подхода «выбором по умолчанию» становятся минимальные изменения в распределении средств. Редкие случаи продажи убыточных компаний и закрытия неэффективных отделов – это тоже признак искажения статус-кво, потому что для корпорации «выбор по умолчанию» – сохранять структуру, а не изменять ее.
Вдобавок к эффекту привязки, эффекту невозвратных затрат и искажению статус-кво, на решения о перераспределении ресурсов (или скорее их не-перераспределении) влияет еще одно когнитивное искажение: неприятие потери. О нем мы поговорим в следующей главе.
Коротко о ловушке инерции
• Из-за эффекта привязки мы используем попавшую нам в сознание цифру в качестве отправной точки для оценки или прогнозирования какого-либо значения, даже если эта цифра не имеет ни малейшего отношения к делу.
♦ Даже абсурдные «якоря» влияют на нас: эксперимент с возрастом Ганди; судьи, которые бросали кубики.
♦ Цифры, имеющие отношение к делу, наш мозг использует для привязки практически всегда: например, влияние прошлогоднего бюджета при обсуждении нового.
• Эффект привязки играет ключевую роль в создании инерции перераспределения ресурсов.
♦ Если нынешний бюджет на 90 процентов совпадает с прошлогодним, зачем нужны все эти собрания?
• Конкуренция за ресурсы внутри компаний только ухудшает проблему.
♦ «Богатые» отделы не хотят делиться с «бедными»; генеральный директор – «не Робин Гуд».
• Наращивание вовлеченности – один из наиболее экстремальных примеров инерции, когда на бесполезные или убыточные инициативы тратится все больше ресурсов.
♦ Жертва солдат, погибших в начале войны, не должна быть напрасной.
♦ GM двадцать семь лет вливала деньги в убыточный Saturn.
• Из-за инерции компании слишком слабо или поздно реагируют на прорывные технологии.
♦ Руководство Polaroid знало о цифровой революции, но не успело перераспределить ресурсы.
• Легче ничего не решать, чем решать: это искажение статус-кво.
Глава 6
Давайте рисковать
Ловушка восприятия риска
Не стремись к безопасности – это самое опасное в жизни.
Хью Уолпол
Представьте, что вам предлагают выгодно вложить деньги. Инвестиции потребуют безвозвратных затрат в размере 100 миллионов долларов, однако в случае хорошего развития событий уже в ближайшем будущем прибыль составит 400 миллионов. В ином же случае вы ничего не получите и потеряете первоначально вложенные 100 миллионов. Какова должна быть минимальная вероятность успеха – или наоборот, какую максимальную вероятность неудачи вы можете допустить, чтобы согласиться на этот проект?
Примерно с такими задачами руководители компаний сталкиваются буквально ежедневно. Конкретно этот пример отражает риски вложений в исследования и разработки новых технологий: если все получится, есть шанс на значительную прибыль, но если что-то пойдет не так – все вложения будут безвозвратно потеряны.
Итак, какую степень риска вы можете себе позволить? Это зависит только от вас. Одно можно сказать с уверенностью: при вероятности неудачи в 75 процентов предполагаемый выигрыш будет нулевым – 25-процентная вероятность получить 400 миллионов на 75-процентную вероятность потерять все дает ожидаемую выгоду в 100 миллионов – то есть сумму равную первоначальным инвестициям. А представьте, что вероятность провала – 95 процентов: очевидно, вы не захотите тратить 100 миллионов, чтобы иметь один шанс из двадцати на получение 400 миллионов.
Однако, если вероятность неудачи меньше 75 процентов, то какая именно цифра будет приемлема, можете ответить только вы сами – и это значение будет отражать вашу личную степень склонности к риску (или неприятия риска). Предположим, для Дейва этот показатель равен 50 процентам, а для Терри – 25. Смелый Дейв готов рисковать крупной суммой при намного меньших шансах выиграть. Осторожный Терри сильнее опасается рискованных вложений.
В рамках исследования склонности к риску аналитики McKinsey опросили восемьсот руководителей крупных компаний. В среднем максимальная вероятность потерь, которую они допустили бы, составила около 18 процентов. Меньше трети согласились на риск при показателе выше 20 процентов. Этот результат показывает высокую степень неприятия риска: чтобы вложиться в проект, который может принести вчетверо больше первоначальных инвестиций, руководители потребовали 80-процентной вероятности успеха. Букмекеры разорятся, если любители ставок начнут так же подходить к оценке рисков.
Конечно, топ-менеджеры действуют не как игроки на скачках, а берегут корпоративные ресурсы. Осторожность не помешает, особенно если на кону 100 миллионов. Для компании средних размеров потеря такой суммы может оказаться смертельной. Чтобы оценить значимость фактора суммы затрат, другой группе руководителей назвали размер инвестиций в 10 миллионов с 40 миллионами потенциальной прибыли.
Казалось бы, в этом сценарии неприятие риска должно быть ниже. Представьте, что вам не нужно делать одно крупное вложение и ставить на карту само существование компании. Наоборот, вы можете собрать портфель потенциально прибыльных исследовательских проектов примерно одного уровня рискованности. Например, вложить деньги в десять проектов с вероятностью потери в 50 процентов. Скорее всего, пять проектов из десяти будут успешны – в этом случае вы удвоите вложенные средства, а это уже отличный показатель прибыльности.
Удивительно, но даже когда инвестиции снизили в десять раз, ответы практически не изменились. Причиной отказа от риска была не сама сумма, а возможность ее потери, о каком бы количестве денег ни шла речь.
Если вам приходилось принимать подобные решения на работе, то вы, скорее всего, не удивлены результатом исследования. Никто не захочет ставить подпись под инвестиционным договором, который в одном случае из двух обречен на провал. А если мы вспомним предыдущие главы, то логично будет предположить, что расходы, скорее всего, занижены, а размер потенциальной прибыли (да и вообще вероятность, что она будет) преувеличенно оптимистичный.
И все же такое поведение не может не вызвать беспокойства. Когда тех же руководителей в том же исследовании спросили об отношении к риску, то 45 процентов отметили, что в их компаниях слишком сильно боятся рисковать (и только 16 процентов считают, что компания рискует больше, чем следует). И 50 процентов считают, что компания слишком мало инвестирует (при 20 процентах считающих наоборот). То есть все эти руководители уверены, что нужно спокойнее относиться к корпоративным рискам. Однако, судя по реакции на наш гипотетический инвестиционный проект, брать на себя ответственность за эти риски, скорее всего, придется кому-то другому.
