Этот парадокс легко разрешим. Даже если вы не приемлете риск, то все равно можете принимать рискованные решения, если не осознаете их таковыми. Именно так корпорации и вкладывают крупные суммы в непонятные проекты – в большинстве случаев руководители просто не осознают степень риска.
Если вы сталкиваетесь с процессом принятия решений в вашей компании, вспомните, как при вас обсуждалось какое-нибудь рискованное предприятие. Обсуждалась ли изначальная неснижаемая степень рискованности проекта? Попытался ли инициатор проекта дать числовую оценку вероятности неудачи (или успеха)? Иными словами, этот разговор хоть немного напоминал обсуждение игры в казино?
Скорее всего, ответ на эти вопросы – уверенное «нет». И этому есть веские причины. Руководители, принимающие решения, в принципе, признают, что будущее неопределенно и инвестирование всегда связано с риском. Но себя они не считают игроками, которые делают ставки, основываясь на статистических шансах на успех. Для них слово «риск» имеет совсем другое значение: это неудобство, которое нужно свести к минимуму; вызов, на который они должны ответить. Если топ-менеджер произносит слово «риск», дальше должен следовать список мер, которые были или будут приняты, чтобы этот риск снизить. В этом случае получается, что «риск» – это что-то контролируемое, тогда как для теоретиков принятия решений «риск» – фундаментально неконтролируем
[29].
Отсюда и ошибки сверхуверенности. Если компания принимает участие в рискованном проекте, это практически никогда не происходит в результате сознательного решения пойти на высокий риск в надежде получить высокую прибыль. Обычно, наоборот, руководство практически на 100 процентов уверено в преувеличенно оптимистичном прогнозе.
Процессы, которые вызывают эти иллюзии, – прямое следствие искажений, которые мы обсуждали в Главе 4. Проект может быть рискованным, но прогнозы – объема продаж, прибыли, времени до завершения и т. п. – часто подвержены влиянию сверхуверенности. Не менее важно, что сверхточность приведет к тому, что лица, принимающие решения, будут преувеличивать собственную уверенность в этих прогнозах.
Типичным примером может служить бизнес-план, в котором приведены «базовый сценарий» и «пессимистический сценарий» (мера предосторожности, единственная цель которой – продемонстрировать разумность и опытность руководителя проекта). Можно с уверенностью утверждать, что «базовый сценарий» на самом деле будет очень оптимистичным, а «пессимистический» будет далеко не таким мрачным, каким в реальности может оказаться «худший случай». Цель автора – представить проект так, чтобы было понятно, что он практически стопроцентно принесет удовлетворительные результаты. С точки зрения корпоративной политики это весьма разумный ход: у проектов, которые продвигают с непоколебимой уверенностью и характеризуют как «дело верное», намного больше шансов на одобрение.
Эти нюансы корпоративной системы объясняют, как компании могут быть одновременно сверхуверенными и не склонными к риску. И эти два искажения, которые, казалось бы, должны производить противоположный эффект, вовсе не компенсируют друг друга. Даниэль Канеман и Дэн Ловалло описали этот парадокс в работе под названием «Робкий выбор, смелый прогноз»: вы можете проявлять неприятие риска в выборе, однако сделать рискованный выбор очень просто, если он основан на сверхуверенном и сверхточном прогнозе.
Конечно, не каждый может сделать смелый прогноз правдоподобным. Инвестиционные процедуры созданы как раз для того, чтобы оспорить уверенность предлагающего проект и проверить реалистичность планов. В крупных корпорациях инвестиционные предложения пристально изучаются на всех уровнях иерархии, как бюрократических, так и вполне функциональных. И на каждом этапе план подвергается критическому анализу, чтобы отсеять любые следы преувеличенного оптимизма.
Логично, что самые смелые и самые рискованные проекты часто одновременно и самые крупные. Если инициатор проекта занимает должность достаточно близкую к вершине корпоративной иерархии, то его проекты, прогнозы и предположения будут изучать менее пристально. В крайних случаях именно директор компании предлагает проект, например крупное приобретение или радикальную трансформацию. И неудивительно, что именно так и произошло в историях Snapple и J. C. Penney.
И наоборот, менее масштабные проекты, которые предлагают младшие сотрудники, должны преодолеть все ступени иерархии и на каждом этапе будут разобраны по косточкам, прежде чем получат шанс на одобрение. Помните, как многие руководители удивляются, что им никто не предлагает смелых проектов? В этом виновато неукоснительное и эффективное применение правил и формальных процедур в их компаниях. Требуя высокий уровень уверенности в проекте, которого фактически невозможно достичь, они сводят на нет инициативу подчиненных.
Разумно было бы делать ровно наоборот. Ведь крупный высокорискованный проект, даже если потенциально он сулит большую прибыль, в случае провала поставит всю компанию в опасное положение. В то же время небольшой риск в нескольких проектах, который компания может себе позволить, вполне приемлем. Его даже следует поощрять: портфель разнообразных проектов с высоким риском, но и с высокой прибыльностью будет чрезвычайно полезным и разумным инструментом. К сожалению, оптимизм куда ярче проявляется, когда проект крупный, в то время как на мелких одерживает верх неприятие риска. Сочетание робкого выбора и смелых прогнозов помогает понять, как одна и та же компания может хранить огромное количество денег, потому что нет хороших проектов для вложения, и при этом время от времени выбрасывать крупные суммы на авантюры.
«Они не знали, что это невозможно, поэтому у них получилось» – эту цитату Марка Твена обычно используют, поощряя людей идти на риск. Но она как раз отлично объясняет, почему мы рискуем: не из-за смелости, а из-за незнания. Конечно, пытаться совершить невозможное – не очень хорошая идея, успех в этом случае по определению недостижим. Однако стоит преодолеть неприятие риска и чаще пытаться совершить что-то сложное и рискованное, полностью отдавая себе отчет, что мы делаем. Профессиональные инвесторы и венчурные капиталисты, которым приходится сталкиваться с риском ежедневно, выработали методы и практики, которые могут в этом помочь. Мы подробнее поговорим о методах сознательного риска в третьей части книги.
Коротко о ловушке восприятия риска
• Корпорации слишком редко рискуют: накапливают деньги, но в то же время руководство отказывается поддерживать смелые проекты. В основе такого поведения лежат как минимум три когнитивных искажения.
• Неприятие потерь: мы острее чувствуем горечь потери, чем удовольствие от приобретения того же масштаба.
♦ Каким должен быть потенциальный выигрыш, чтобы вы согласились поставить сто долларов на бросок монетки?
• Неприятие неопределенности.
