В попытках понять человеческое поведение мы обычно держим в голове основные положения теории принципала-агента. И часто по умолчанию считаем, что люди эгоистичны и используют любую возможность удовлетворить собственные интересы за счет организации, на которую работают. Общее благо утоплено в «ледяной воде эгоистического расчета», как считал Маркс. Парадокс этого общепринятого объяснения заключается в том, что оно в целом верно, но при этом ничего не объясняет на самом деле.
Не ангелы
Применимость теории принципала-агента в корпоративной среде подтверждается многочисленными исследованиями. Руководители – не ангелы. Между их стратегическими решениями и личными интересами прослеживается отчетливая связь. Например, они заинтересованы – финансово и эмоционально – в увеличении размера компании, даже если это вредит акционерной стоимости. Этот феномен – стремление к созданию бизнес-империй – усугубляет проблему чрезмерно дорогих приобретений – как было, например, когда компания Quaker купила Snapple.
Такие же трения часто возникают и внутри компании. Обычно руководители отделов получают премии и бонусы по результатам работы их отдела, а не компании в целом. И даже когда прямой финансовой заинтересованности нет, они защищают интересы собственного отдела или подразделения – во многих компаниях этого не только ждут, но и поощряют – и это считается признаком уверенности в собственных планах, личной вовлеченности и в конечном счете лидерства. Такой пример корпоративной политики – не патология, а банальная реальность.
Корпоративная политика играет существенную роль в нескольких ошибках, которые мы уже рассмотрели, особенно при неприятии потерь. Вспомните проблему с принятием рискованных решений, которую мы рассматривали в шестой главе. Мы увидели, что менеджеры редко отстаивают рискованные решения, что в результате приводит к иррационально высокому уровню неприятия риска в целом по компании. Одно из объяснений такого поведения заключается в том, что неприятие потерь отдельного сотрудника фокусируется не на тех «потерях», которых пытается избежать компания. Для руководителя деньги, которые может потерять компания, – вторичны. Куда важнее потеря репутации, если предлагаемый им проект провалится. Как это повлияет на доверие к нему, престиж, карьеру? Компания проиграет битву, но выживет, а у конкретного сотрудника репутация только одна.
Наконец, логика принципала-агента позволяет объяснить неразумное (или даже девиантное) поведение. В случае Wells Fargo план продаж, установленный для менеджеров, сыграл ключевую роль в скандале. В примерах других крупномасштабных махинаций – от смены опционных дат задним числом до картельных сговоров и подделки результатов анализа токсичности выхлопных газов – финансовая заинтересованность всегда играет значительную роль.
Пределы цинизма
Мало кого из читателей удивят эти наблюдения. Идея о том, что руководители подвержены соблазну ставить собственные интересы выше интересов компании, которой управляют, столь очевидна, что из нее родилось немало повсеместно принятых практик управления. Например, привязка вознаграждения (то есть личной финансовой заинтересованности) руководителя к успехам компании считается одним из базовых требований для построения эффективной организации.
Несколько менее очевидный эффект применение модели принципала-агента имеет на то, как руководители воспринимают чужое мнение. Каждый руководитель знает, что должен ожидать от коллег той или иной степени сосредоточенности на их собственных интересах. Так что стоит время от времени переспрашивать себя: а чего хочет человек, сидящий на другом конце стола? И часто руководитель гордится, что не дал себя обмануть ради чужой материальной или карьерной выгоды. Для опытных топ-менеджеров такая предосторожность становится второй натурой.
Эта атмосфера умеренного цинизма создает парадоксальное чувство комфорта: мы предполагаем, что в целом можем легко противостоять чужому эгоизму, если знаем истинные мотивы человека. И поскольку руководители неплохо представляют, чем живут и дышат их подчиненные (или, по крайней мере, думают так), то уверены, что более чем способны распознать интриги и попытки получить личную выгоду.
И тем не менее к традиционному представлению о руководителе как о рациональном и даже циничном агенте есть серьезные вопросы. Случайные наблюдения и позже исследования обнаружили достаточно признаков того, что далеко не всегда люди действуют, исходя только из личных интересов. Факты не подтверждают утверждение, что человек всегда ведет себя как архетипичный homo economicus
[35], или «экон», как называет Ричард Талер этого вымышленного персонажа, которым движет только жажда личной выгоды.
Яркий пример совершенно иного поведения можно обнаружить, изучая игру «Ультиматум». В этом эксперименте два человека (роли назначаются случайным образом) должны поделить некую сумму денег. Первый предлагает, в какой пропорции поделить деньги. Второй должен либо согласиться с предложением и получить соответствующую долю, либо отказаться. В случае отказа ни один из игроков ничего не получает.
Действуя как человек экономический и желая максимизировать личную прибыль, первый игрок должен попытаться оставить себе бóльшую долю. Столь же экономически рациональный второй игрок должен соглашаться на любую сумму: это лучше, чем ничего. Однако на деле все происходит не совсем так. Как правило, участники предлагают делить деньги относительно справедливо. Если же первый участник действует как эгоистичный человек экономический и предлагает значительный перевес в свою сторону, то партнер в большинстве случаев просто отказывается. При этом он нисколько не колеблется в решимости потерять собственную небольшую выгоду ради возможности «наказать» предлагающего, который действует слишком нагло. Такие результаты многократно повторяются, даже когда эксперимент проводят в странах с низким уровнем дохода и на кону стоит сумма, на которую можно прожить несколько месяцев.
Игра «Ультиматум» и множество других свидетельств, которые мы, к счастью, встречаем ежедневно, наводят на обнадеживающую мысль о человеческой природе: наше поведение не всегда полностью определяется только непосредственными финансовыми интересами. На нас влияют и другие соображения, такие как справедливость или желание сохранить репутацию. И конечно, эти факторы сильнее в коллективе, чем среди незнакомцев. Получается, считать, что все руководители всегда действуют исходя только из личных интересов, было бы упрощением.
Ограниченная этичность и эгоистическое предубеждение
Получается, финансовую заинтересованность можно полностью сбросить со счетов? Ни в коем случае. Денежное вознаграждение – не единственный способ и источник мотивации, однако последние исследования показывают, что оно может иметь куда большее влияние, чем мы осознаем. Даже если финансовый интерес не определяет наше поведение полностью, игнорировать его мы тоже не можем. Другой вопрос, что влияние финансовой заинтересованности может проявляться иначе, чем мы обычно представляем. Когда мы видим, что агент ставит собственный интерес выше интересов компании, то предполагаем, что это делается сознательно. Мы предполагаем, что это его «ответ» на мотивацию, а значит, человек провел расчет и пришел к осознанному выводу, что такое поведение ему наиболее выгодно. Однако многие исследователи придерживаются иного мнения и считают, что часто мы не можем противостоять влиянию финансовых стимулов, даже если искренне намерены это делать.
