Конечно, можно возразить, что бизнес-решения радикально отличаются от юридических. Во-первых, такие решения должны приниматься оперативно, в то время как судебная система действует медленно (иногда даже слишком) и обстоятельно. Да и последствия корпоративных решений далеко не всегда столь же судьбоносны. Кроме того, мы предполагаем, что руководители компетентны и должным образом мотивированы, и потому доверяем им принятие решений.
Однако эти различия вряд ли оправдывают такое поразительное расхождение в методах. Так же как «общество», во благо которого вершится правосудие, требует беспристрастного разбирательства, акционеры вправе требовать ответственного подхода к принятию бизнес-решений, затрагивающих их интересы. И скорость здесь роли не играет: и в суде, и в корпорации степень срочности может быть разной; если суд и затягивается, то не из-за времени, потребовавшегося на выступление обеих сторон. Разница в «высоте ставок» тоже не имеет принципиального значения: даже если правонарушение незначительно, мы ожидаем разбирательства по всей форме, да и некоторые корпоративные решения могут влиять на судьбы многих людей. И наконец, наша уверенность в профессионализме руководителя не должна влиять на подход к принятию решений: то, что в суде слушают и сторону обвинения, и сторону защиты, вовсе не означает, что мы сомневаемся в профессионализме или беспристрастности судьи.
Чтобы понять, почему подходы к принятию решений в юриспруденции и бизнесе так сильно различаются, давайте вспомним, как развивались эти сферы. По легенде, король Франции Людовик IX (позже канонизированный католической церковью и ставший Людовиком Святым) имел привычку вершить правосудие, сидя под дубом. Решения он принимал примерно так же, как судья в нашем кошмаре, разве что презентаций тогда не было: просители излагали свое дело, а мудрый и всеведущий король, задав необходимые дополнительные вопросы, выносил вердикт. И если современная судебная система не похожа на суд Людовика Святого, это потому, что очевидные ограничения средневековой модели принятия решений стали неприемлемы. Любому понятно, что судья, даже если это король или лорд, подвержен влиянию эмоций и предрассудков или искажений, он может быть так или иначе связан с одной из сторон, а на восприятие дела можно повлиять путем обмана в подаче фактов и так далее. Вне зависимости от личных качеств судья – прежде всего человек, и на его решения могут влиять множество факторов, приводя к несправедливости. Полностью риск судебной ошибки исключить нельзя в принципе, однако современные судебные системы выработали механизмы для его минимизации. «Надлежащие правовые процедуры» служат гарантией от произвола и человеческих ошибок.
Принятие решений в бизнес-среде не имеет подобной истории развития, кроме отдельных моментов, таких, например, как разработка правил для исключения конфликта интересов. В отличие от граждан, которые всегда пристально следили за развитием судебных практик, акционеры и руководители компаний, очевидно, не осознают важность контроля механизмов принятия решений. По сути, именно поэтому генеральный директор современной корпорации принимает решения примерно так же, как Людовик IX, сидящий под дубом.
Это ни в коем случае не умаляет профессионализм и уж тем более честность современных руководителей (впрочем, решения Людовика IX тоже никто не ставил под сомнение!). И конечно, некоторые люди могут рассуждать более беспристрастно и объективно, чем другие. Например, кое-кто из дальновидных руководителей успешно борется с искажениями распознавания шаблонов. Другие достаточно скромны и осторожны, чтобы не поддаться искажениям действия. Третьи настолько решительны, что преодолевают влияние искажений инерции. Четвертые готовы формулировать и выслушивать альтернативные точки зрения и неподвластны групповому мышлению. Хочется надеяться, что есть и те, кто в силах преодолеть искажения личной заинтересованности.
Но в целом получается масштабный список добродетелей. Конечно, искажения не заставляют всех руководителей ошибаться в каждом решении. Но верно и обратное: не стоит ожидать, что все руководители будут противостоять всем искажениям в процессе принятия всех решений. И в суде, и на собрании акционеров принимающему решение человеку недостаточно быть просто добродетельным. Он должен еще и уметь взаимодействовать с другими – решения нельзя принимать в одиночку. Ключ к справедливому решению не в личных качествах решающего, а в правильно выстроенном процессе принятия решения. Взаимодействие и регламент – вот главные принципы принятия верных решений.
Когда нет права на ошибку
Удивительно, но именно взаимодействие и выстроенные регламенты часто проявляются в случае успешного преодоления ситуаций, в которых цена ошибочного решения неприемлема. Когда мы, как астронавты на «Аполлоне‑13», знаем, что у нас нет права на ошибку, мы, конечно, рассчитываем на личный талант каждого из участников, но еще опираемся на командную работу и тщательно разработанные регламенты.
Французский астронавт Жан-Франсуа Клервуа, участник трех полетов на челноках «Атлантис» и «Дискавери», прекрасно понимает значение фразы «нет права на ошибку». Полеты в космос всегда были сопряжены с высоким риском. «Каждый отправляющийся на орбиту астронавт знает, – говорит Клервуа, – что по историческим данным, шансы не вернуться на Землю находятся где-то между одним из двухсот и одним из ста». С момента первого полета в космос погибли четырнадцать астронавтов на американских кораблях и четверо русских космонавтов.
Однако ни одна из этих катастроф не случилась, когда космические корабли находились уже на орбите. Только один случай, стоивший жизни трем русским космонавтам, произошел в космосе, когда в 1971 году корабль «Союз‑11» готовился к торможению для входа в атмосферу. Все остальные случились по независящим от команды обстоятельствам во время взлета или посадки.
При этом нельзя сказать, что в космосе ни разу не случалось экстренных ситуаций. Астронавты бессчетное количество раз попадали в угрожавшие жизни ситуации, но успешно справлялись, включая и инцидент во время миссии «Аполлона‑13». В космические корабли попадали молнии, происходили сбои расстыковки модулей, случались утечки токсичных газов, пожары, столкновения и отказы двигателей. Как же так случилось, что ни одно из этих критических происшествий в чрезвычайно враждебной среде не привело к жертвам?
Во-первых, оборудование космических кораблей и станций разрабатывается так, чтобы минимизировать все возможные риски. Жан-Франсуа Клервуа отмечает: «С момента проектирования оборудования происходит анализ всех потенциальных и опасных сбоев, которые могут привести к тяжелым последствиям, и вырабатываются меры по их предотвращению». Во-вторых, обучение и тренировка астронавтов и космонавтов готовит их к принятию правильных решений в самых сложных и непредсказуемых ситуациях: «Семьдесят процентов подготовки проходит в реалистичных симуляторах и направлено на отработку действий в штатных и всевозможных нештатных ситуациях, для моделирования которых инструкторы придумывают сложные комбинации отказов оборудования».
Но главное, космические полеты подчиняются жесткому регламенту. «Для каждого типа чрезвычайной ситуации – пожар, утечка кислорода, появления токсичных примесей в воздухе – и даже для менее серьезных сбоев существуют специальные пошаговые инструкции и чек-листы, которым мы обязаны четко следовать. В каждый полет на шаттле мы брали с собой несколько томов таких инструкций на каждый случай. В космосе нет места для импровизации».
