За пределами казино результаты принятых людьми решений обычно зависят не только от случая. Важны навыки и умения. Но какую именно роль они играют? Наиболее тщательно эта тема изучена на примере эффективности инвестиционных менеджеров, чьи показатели измеряются, анализируются и сравниваются год за годом. Несмотря на традиционное предостережение, что «эффективность в прошлом не гарантирует результата в будущем», инвесторы тщательно изучают прошлые результаты фондов, в которые собираются вложить деньги. Мы можем верить или не верить в эффективность рыночных механизмов, однако, когда мы видим, что конкретный менеджер конкретного фонда год за годом демонстрирует показатели выше целевых, трудно не сделать вывода, что этот сотрудник отличается особым профессионализмом. А если успех сопутствует всем его сделкам в течение многих лет, очевидно, что перед нами выдающийся и талантливый инвестор.
Именно такая репутация сложилась у Билла Миллера, управляющего фонда Legg Mason Capital Management, к началу двухтысячных. Миллер показывал результаты, превосходившие ежегодный рост индекса S&P 500, не год, три или пять лет подряд, а пятнадцать! Это был настолько впечатляющий результат, что журнал Money назвал его «величайшим финансовым менеджером 1990-х», а аналитическая компания Morningstar Inc. «лучшим фондовым менеджером десятилетия». В открытом письме, опубликованном банком-конкурентом, с уважением отмечалось, что «ни одному другому фонду за последние сорок лет не удавалось демонстрировать показатели лучше общерыночных двенадцать лет подряд» (а тем более пятнадцать).
Подобный энтузиазм вполне объясним: вероятность, что такие показатели на протяжении такого времени – чистая случайность, бесконечно малы. По крайней мере, на первый взгляд. Однако, если взглянуть повнимательнее, станет ясно, что та же логика, которую мы применили, рассуждая о результативности осьминога Пауля, вполне применима и к результатам работы Миллера. Вероятность того, что конкретный менеджер – Миллер – будет демонстрировать эффективность выше рыночной в конкретный промежуток времени – с 1991 по 2005 – действительно стремится к нулю. Но такая постановка вопроса неверна сама по себе. Инвестиционных менеджеров тысячи, а пятнадцатилетних отрезков, на которых они могли бы показать подобный результат, – десятки. Если предположить, что инвестиции в среднем работают, рынок эффективен сам по себе, а успех или провал менеджера зависит только от случая, то какова будет вероятность, что хотя бы один раз один менеджер на одном пятнадцатилетнем отрезке покажет именно такой результат? Примерно 75 процентов, как подсчитал физик Леонард Млодинов в книге «(Не)совершенная случайность. Как случай управляет нашей жизнью»
[45]. Это заставляет несколько иначе взглянуть на успехи Миллера.
«Конечно! – можете воскликнуть вы в ответ. – Но получилось только у Миллера одного, а больше ни у кого. Разве не мелочно лишать его заслуженного почета и уважения?» Если вы действительно так считаете, задумайтесь вот о чем: за пятнадцать лет непрерывного успеха Миллера можно насчитать более тридцати периодов по двенадцать месяцев, когда его результаты были хуже рынка. Иными словами, если замерить результаты не по календарным годам, а произвольными отрезками по двенадцать месяцев, например с февраля по январь или с сентября по август, то получится, что никаких особых успехов и не было. Сам Миллер, между прочим, это открыто признает: «Это все календарь… Нам просто повезло. Ну, может быть, не только удача сыграла роль. Но 95 процентов – чистое везение». По крайней мере, за это нужно отдать ему должное: Миллер – редкий пример выжившего, который не забыл, что такое ошибка выжившего.
Примеры осьминога Пауля и Билла Миллера чрезвычайно важны. Когда мы пытаемся оценить профессионализм человека, принимающего решения, особенно топ-менеджера, мы судим в основном по результатам работы. Естественно предположить, что эффективный в принятии решений человек будет принимать хорошие решения и эти решения приведут к хорошим результатам. Но это опасное допущение: оценивая эффективность решений по результату, мы часто недооцениваем роль случайности в этом результате.
Но и это не все. Кроме неизбежного влияния случая, имеет значение и степень риска, которая сопровождает многие решения. Оценивая качество принятого решения постфактум, следует учитывать степень риска, с которым оно было связано. Вспомните пример из шестой главы: одобрение рискованного вложения, которое потенциально сулит большую выгоду, может быть абсолютно оправданным рациональным выбором и тем не менее привести к потерям. И наоборот, представьте руководителя, который ставит все активы компании в казино и выигрывает, или, если привести более реалистичный пример, трейдера, который вкладывает значительно больше денег клиента, чем уполномочен, в сомнительные активы и в результате получает значительную прибыль. Такие решения нельзя назвать разумными или похвальными, поскольку риск, которому подвергались активы компании или средства клиента был неоправданно велик.
Есть и еще одно осложнение. Результат, который мы видим и можем оценить, зависит не только от первоначального решения. Верное решение может быть реализовано с ошибками, а посредственное решение компенсировано профессионализмом исполнителей. Часто говорят, что в бизнесе качество исполнения решения намного важнее самого решения, и хотя это все же некоторое преувеличение (просто вспомните некоторые стратегические решения из первой части книги), зерно истины в этой мысли имеется.
В итоге получается, что результаты, которые мы видим и оцениваем в настоящем, зависят не только от качества самого решения. На них влияет случай, оправданная или неоправданная степень риска, а также качество исполнения. И если не брать во внимание исключительные примеры успеха или провала (как некоторые из перечисленных в этой книге), то очевидно, что рискованно приписывать хорошие или плохие результаты исключительно хорошему или плохому первоначальному решению. Швейцарский математик Якоб Бернулли, один из основателей теории вероятности, еще в 1861 году писал: «Нельзя судить о действиях человека по их результатам».
Проблема в том, что мы действительно судим о ценности человеческих действий по их результатам… и, похоже, так будет всегда! В корпоративном управлении это вообще одна из базовых аксиом: «Важен только результат!» А иногда еще проще: «Лучше быть удачливым, чем умным!» Как мы уже разобрались, синдром «я так и знал» заставляет нас обвинять в провале принявшего плохое решение руководителя, даже если на момент принятия решения его последствия было невозможно предсказать. И точно так же – из-за ошибки атрибуции – все заслуги мы приписываем личным качествам принимавшего решение, даже если громкий успех на самом деле – чистая случайность. Да, анализ результатов – очень простой способ оценки эффективности во многих случаях, однако за эту простоту приходится платить высокую цену. Поступая так, мы совершаем ту же ошибку, что и русский бизнесмен, который предлагал купить осьминога Пауля за 300 000 евро, чтобы использовать его в качестве штатного предсказателя.
