Конечно, одних только базовых принципов недостаточно. Архитектору решений нужны практические инструменты, чтобы воплощать эти принципы в реальности. Кто-то называет их ритуалами, мерами противодействия искажениям или разрушителями искажений. Мы будем говорить о техниках принятия решений. Каждая из них работает как противоядие от того или иного искажения. Как вы скоро убедитесь, в основном это организационные, а не индивидуальные методы: как мы уже говорили, искажения влияют на отдельных людей, но противостоять им нужно на уровне коллектива.
В третьей части приведены сорок примеров таких техник (они собраны в приложении 2). В четырнадцатой главе перечислены четырнадцать практических техник для построения архитектуры решений, способствующей настоящему диалогу; в пятнадцатой главе предложены четырнадцать техник для стимулирования разнообразия; и наконец, в шестнадцатой главе собраны двенадцать техник продвижения позитивной динамики на каждом этапе процесса принятия решения. Все эти техники сформулированы на основе наблюдения за процессами принятия решений и общения с руководителями самых разных компаний (от маленьких стартапов до международных корпораций), инвестиционных фондов и организаций государственного сектора.
Подавляющее большинство примеров, которыми проиллюстрированы техники, будут анонимными. Это сделано для того, чтобы не нарушать конфиденциальность моих разговоров с топ-менеджерами, в которых они поделились своими методами, рассказали о совершенных ошибках и уроках, которые извлекли из них. Кроме того, это поможет избежать соблазна применить «лучшие практики», что не менее важно. Когда вы читаете об определенном инструменте, применяемом определенной компанией, репутация этой компании влияет на ваше суждение об этом инструменте. В то же время, не зная, откуда взята та или иная идея, вы будете оценивать ее исключительно на основании плюсов и минусов для вашей конкретной ситуации.
Конечно, этот список техник не исчерпывающий. Главная его цель – вдохновить вас на создание собственной архитектуры принятия решений. Каждой компании нужны свои техники, а каждый руководитель волен адаптировать предложенные в этой книге или придумать собственные. В конце концов, хотя хорошие архитекторы следуют одним и тем же общим принципам, они создают уникальные здания.
Коротко о хорошо выстроенном регламенте принятия решений
• Успех не означает, что решение было правильным: случайность, степень риска и качество исполнения решения играют важную роль.
♦ Осьминог Пауль предсказал исход футбольных матчей намного точнее всех специалистов… по чистой случайности.
♦ Трейдер, который рискует куда больше, чем может себе в реальности позволить, и выигрывает – плохой трейдер.
♦ Плохое исполнение может испортить любое хорошее решение.
• Ошибка выжившего часто искажает наше восприятие успеха.
♦ Билл Миллер показывал фантастические результаты пятнадцать лет подряд… исключительно благодаря удачному отчетному периоду.
♦ «Нельзя судить о действиях человека по их результатам» (Я. Бернулли).
• Мы можем судить о качестве того или иного метода принятия решений, если изучим примеры большого количества его применений; статистика позволяет утверждать, что взаимодействие и регламент важны для качества решений.
♦ Исследование 1048 инвестиционных решений: регламент принятия решения в шесть раз важнее предварительного анализа.
♦ Это не значит, что аналитика не важна и не нужна: после эффективного совещания все нужные отчеты и таблицы будут подготовлены, но ни один аналитический отчет не сможет созвать совещание.
• Таким образом, ключевая задача руководителя – стать архитектором решений, который «решает, как решать», поощрять взаимодействие и регламентирование в процессах принятия решений.
Часть 3
Архитектура решений
Глава 14
Диалог
Противоположные точки зрения
Я так понимаю, все присутствующие согласны с этим решением. В таком случае я предлагаю отложить дальнейшее обсуждение до следующего совещания, чтобы у нас было время подумать над противоположным мнением и, возможно, лучше осознать, какие последствия повлечет принимаемое решение.
Альфред Слоун
Представьте себя в городке Маунтин-Вью, штат Калифорния, в сердце Кремниевой долины а за окном начало двухтысячных. В компании Google начинается новый день. Сотрудники, наверно, должны парковать машины на стоянке и занимать места за компьютерами, готовые завоевать мир. Но не совсем. На самом деле на парковке в разгаре матч по хоккею на роликах. Играют с душой: слышен треск сталкивающихся клюшек, крики, кто-то падает, то ли без сил, то ли будучи снесен с ног другим игроком. Самых яростных игроков приветствуют криками болельщики. Когда Ларри Пейдж и Сергей Брин, основатели компании, выходят на площадку, то схватка вспыхивает с новой силой. «Опустить забрало и в бой», – комментирует один из зрителей. После завершения игры потные сотрудники направляются сторону офиса, кроме тех, кому сперва нужно заглянуть к врачу.
Немного странное начало для рабочего дня, да? Наверное, руководители Google дают сотрудникам шанс выплеснуть лишнюю агрессию. Однако в офисе, хотя ролики и клюшки уже убраны, «игра» идет не менее напряженно. На совещаниях сотрудники то и дело кричат друг на друга, не особо нежничая с чувствами коллег. Нередко можно услышать, что чья-то идея «просто глупость», а сам высказавший ее человек «наивен» – переход на личности тут обычное дело.
Такой стиль управления совершенно точно не станет «лучшей практикой», которую все захотят перенять. Да и сегодня атмосфера в Google куда спокойнее, чем в те дни. Но каким бы экстремальным ни был этот пример, он учит нас тому, что без некоторой конфликтности и дискомфорта трудно принимать хорошие решения. И тем не менее во многих компаниях чрезвычайно боятся дискомфорта и поэтому избегают любых конфликтов.
Отсюда возникает вопрос: как стимулировать необходимую степень конфликтности, не создавая большего дискомфорта, чем необходимо, и уж точно без применения хоккейных клюшек? Это и есть первый столп эффективного принятия решений: напряженность, вызванная противоборствующими идеями, которая при этом не превращается в конфликт между людьми. Достичь ее можно только путем подлинного диалога в процессе принятия решения.
Когда импровизация не работает
Представьте «традиционное» совещание, на котором, возможно, вы недавно присутствовали, например, собрание совета директоров, на котором рассматривается очередное инвестиционное предложение. На экране множество слайдов презентации проекта. Кто-то из собравшихся проект поддерживает: как это часто бывает, главный идеолог проекта успел «завербовать» нескольких сторонников еще до совещания, чтобы заручиться их поддержкой или хотя бы обеспечить нейтралитет. Проводящий собрание топ-менеджер просит собравшихся высказываться, стремясь побыстрее прийти к консенсусу. Каждый из присутствующих довольно быстро понимает, как именно босс относится к этой идее, и поэтому старается не вылезать с непродуктивных идеями: все понимают, что на данный момент уже слишком поздно высказывать сомнения. Как и ожидалось, предложение одобрено. Гордый менеджер возвращается в свой отдел с победой, а на вопрос «Как прошло?» отвечает: «Отлично! Даже ничего особо не обсуждали!»
