Принадлежность конкретного вопроса к типу «для решения» или «для обсуждения» зависит от того, в какой стадии находится его проработка. Во многом это оценочное суждение, так что обсуждать вопрос или решать – это выбор руководителя. Опытный лидер всегда чувствует, когда есть пространство для обсуждения, а когда пора принимать решение. И если он достаточно ясно даст понять, в какой стадии находится работа собрания, то команда будет знать, что сейчас, допустим, слишком рано настаивать на окончательном решении вопроса. Точно так же собравшиеся в какой-то момент поймут, что обсуждение закончено и пришло время определяться.
Базовые правила диалога
Что ж, мы собрали команду разнообразных специалистов, выделили достаточное время и грамотно составили повестку совещания. Означает ли это, что эффективный диалог начнется сам собой? Вовсе нет. Нужно определить базовые правила.
Давайте сразу оговоримся, что это не «десять правил хорошего совещания», развешенных на стенах переговорных. Советы типа «Начинайте совещание вовремя» и «Не забудьте убрать за собой переговорную» чрезвычайно актуальны, но не помогут предотвратить контрпродуктивное поведение в рамках совещания: не снизят вероятность группового мышления, не помогут поощрять высказывание противоположных точек зрения, да и в целом не обеспечат диалог. Чтобы определить базовые правила диалога, для начала придется принять парадокс: свобода выражения мнения требует некоторых запретов.
Техника 4: Сокращаем количество презентаций
В конкурсе по блокированию диалога, подавлению обсуждений и, в целом, по усыплению всех присутствующих презентации удерживают уверенное первое место. Всемогущие слайды, кажется, стали специальным средством подавления инакомыслия и превращения совещаний в улицу с односторонним движением, где доминирует точка зрения докладчика. На это жаловался даже генерал Джим Мэттис, министр обороны США, говоря: «Мы тупеем от презентаций».
Конечно, сами по себе слайды весьма полезны для представления фактов и аргументов, которые можно положить в основу продуктивного обсуждения. Но на практике их часто используют, чтобы скрыть слабость аргументации, отвлечь аудиторию яркой картинкой и банально потянуть время, чтобы на обсуждение по существу его уже не осталось.
Презентации используют все и везде, поэтому мало кто из руководителей решается их запретить. Но те, кто все же пошел на этот отчаянный шаг, отмечают, что результаты превосходят все ожидания. «Все эти презентации не давали нам обсудить проект по сути», – говорит руководитель семейной компании, явно довольный тем, как изменились обсуждения рабочих вопросов. Много лет назад, Скотт МакНили, запретивший использовать презентации в компании Sun Microsystems, был так доволен результатом, что сделал удивительно сильное заявление: «Готов спорить, прибыль любой компании взлетит до небес, стоит ей запретить презентации».
Если бы все было так просто! Однако попытки избежать «смерти от презентаций» предпринимаются все чаще. Например, в Amazon вместо презентации сотрудники должны представлять «структурированный документ на шести страницах», которые все участники читают в начале совещания в полной тишине. И это не просто отказ от использования компьютера и попытка писать на страничке книжной ориентации вместо альбомной. Джефф Безос, руководитель Amazon, говорит: «Если сотрудник составит короткий список основных пунктов, используя Word, это будет ничуть не лучше презентации в PowerPoint». По его словам, ценность документа в том, что автор должен явно подчеркнуть основные мысли и проблемы, сделать ясные и понятные предположения, сформулировать связные аргументы, а не просто «пробежаться по идеям, проигнорировав их взаимосвязь». А читающие этот документ могут проследить аргументацию в удобном им самим ритме и оценить ее критически. Но почему нельзя разослать документ до совещания, как это обычно делается в большинстве компаний? «Потому что будет, как в школе, – отвечает Безос. – Руководители только будут делать вид, что все прочли». (Какой ужас! Конечно, вы никогда так не делали.) Совместное чтение может показаться странным, зато гарантирует, что к моменту обсуждения «все действительно прочли документ, а не притворяются».
Тот же принцип работает и в отношении советов директоров, на которых используют объемные подборки презентаций, рассылаемых заранее. В Netflix их заменили отдельным документом, к которому члены совета могут добавлять вопросы и комментарии. Обычно это документ объемом порядка тридцати страниц, который содержит ссылки на дополнительные материалы и аналитические данные. Цель его создания такая же, как в Amazon, – выделить больше времени на обсуждение сути вопроса, а не тратить время на просмотр презентации и уточняющие вопросы.
Почему же такой подход не применяется повсеместно? Почему презентации по-прежнему контролируют большинство совещаний, хотя их недостатки давно известны? Почему во всех компаниях не принято писать связные документы? Все потому, что это чрезвычайно трудно! Разница между набором слайдов и осмысленным рассказом заключается не только в формате подачи информации. Чтобы описать все то же самое словами, нужно куда больше времени, сил и умения. Документы Netflix дорабатывают девяносто высокопоставленных руководителей. Тут стоит еще раз процитировать Джеффа Безоса: «Чтобы получить качественный документ, его пишут, переписывают, показывают коллегам, чтобы те посоветовали, что улучшить, откладывают на несколько дней и возвращаются, чтобы посмотреть свежим взглядом и еще раз отредактировать. Его нельзя подготовить за день или два… На создание действительно убедительного и полного документа может уйти неделя или больше». Вот почему полный запрет презентаций, вероятно, слишком радикален для большинства организаций, но ограничить их использование – вполне реалистичная цель.
Техника 5: Запрещаем обманчивые аналогии
Следующим полезным правилом может стать запрет на использование некоторых полемических и логических приемов в обсуждении. Цензура для стимуляции диалога – да, звучит несколько парадоксально. Но, как и в суде запрещается использовать улики, которые не относятся к делу, но могут склонить мнение присяжных в ту или иную сторону, так и во время совещания «нечестные» практики убеждения стоит просто запретить.
Особенно это касается некоторых аналогий, которые, стоит им прозвучать, открывают перед нами ловушку сюжета. Исполнительный директор одного венчурного фонда говорит, что у них на собраниях инвестиционного комитета запрещены сравнения с аналогичными компаниями: попытка представить стартап как «новый WhatsApp» или «Uber в своей отрасли» непоправимо смещает восприятие. Даже если дальше вы подробно перечислите отличия, успех WhatsApp, Uber или другой упомянутой компании послужит точкой привязки и повлияет на оценку слушателей. Сила аналогии в этом случае легко побеждает любой рациональный аргумент.
Техника 6: Избегаем поспешных выводов
Тот же директор, что запретил аналогии, предложил технику, которая поможет команде избежать поспешных групповых решений. Когда комитет по инвестициям проводит встречу с основателями стартапа, в который предполагается вложить средства, никому из собравшихся не разрешено сразу же высказывать мнение. Вместо этого члены инвестиционного комитета проводят остаток дня за своими непосредственными делами и лишь через сутки встречаются снова, чтобы обсудить проект. Такая практика «периода охлаждения» противоречит всем принципам эффективных совещаний (включая то самое заблуждение, что «на каждом собрании обязательно должно быть принято решение»). Однако, когда от людей требуют принимать решение немедленно, по словам директора, обсуждение превращается в «спор о первых впечатлениях». А как мы знаем, в таких случаях наибольший эффект имеют мнения, высказанные первыми и самым решительным тоном, которые не обязательно являются наилучшими. Запрет на поспешные выводы может значительно улучшить качество принимаемых решений.
