Техника 7: Поощряем глубокое понимание вопроса
Другой известный венчурный капиталист Рэнди Комисар из фонда Kleiner Perkins предлагает пойти еще дальше. Он не рекомендует членам инвестиционного комитета даже высказывать прямое мнение «за» или «против» конкретного стартапа. Вместо этого он просит составить два списка, в которых будут подробно перечислены конкретные плюсы и минусы предполагаемого инвестиционного проекта. «Расскажите мне, в чем, по вашему мнению, заключаются сильные стороны этой компании, и в чем она плоха. Не говорите, как вы будете голосовать, я пока не хочу этого знать». Казалось бы, все привыкли, что нужно составить собственное мнение и ясно его выразить. Но вместо этого Рэнди Комисар просит коллег обдумать два варианта.
Задача такого подхода, конечно же, в том, чтобы никто не «вбивал себе в голову» конкретное мнение до такой степени, что не был готов принимать и анализировать другие точки зрения. Он же дает людям возможность услышать друг друга и «передумать». А кроме того, чтобы «подчеркнуть… что каждый из участников дискуссии умный человек и опытный профессионал, но решение при этом весьма непростое, и в подобных вопросах всегда есть место нескольким точкам зрения».
Это очень важный момент, который мало в каких корпорациях воплощается на практике. Принимая трудные и сложные решения, мы должны признавать их сложность. Культура, в которой лидеры должны казаться полностью уверенными в своих суждениях, – начало скользкой дорожки к сверхуверенности и групповому мышлению. Куда эффективнее сразу признать наличие неопределенности и поощрять ее.
В таком случае нужно поощрять выражение развернутых, глубоких, неоднозначных позиций. Неоднозначность мнения следует воспринимать не как признак нерешительности или непрофессионализма, а как ясность понимания ситуации. Да, руководитель должен принимать решение, и иногда для этого требуется некоторое упрощение на финальной стадии анализа сложной ситуации. Однако слишком радикальное упрощение, слишком большая уверенность и слишком быстрое достижение единодушия тоже могут быть опасны. Достаточно вспомнить знаменитый принцип, который часто приписывают Эйнштейну: «Упрощайте, насколько это возможно, но не проще того».
Стимулируем диалог
Итак, совещание началось, и вы договорились о базовых правилах. Что же теперь нужно сделать, чтобы запустить диалог? Существует множество способов это сделать, и ваш выбор будет зависеть от личных предпочтений и корпоративной культуры вашей компании. Дальше я приведу несколько примеров, хотя на самом деле способов может быть намного больше.
Техника 8: Назначаем адвоката дьявола
Эта стратегия не нова и давно доказала свою эффективность. Один из руководителей, которого я расспрашивал, собирая материал для книги, подтвердил, что этот способ никогда его не подводил: «Если все кругом убеждают меня, что та или иная идея хороша до безупречности, в моей голове сразу загорается красная лампочка. Поэтому я выбираю кого-нибудь, кто сыграет роль адвоката дьявола и скажет мне, почему эта идея на самом деле может быть плохой». И как же он выбирает человека на эту роль? Ответ: по характеру. «Я выбираю наиболее строптивого сотрудника, кто привык постоянно спорить и огрызаться, чья личность соответствует роли».
Это не так-то просто. В команде может не оказаться людей, которым нравится спор ради спора и кто готов отстаивать точку зрения, противоположную той, что они на самом деле придерживаются (само по себе это может характеризовать команду с хорошей стороны). Кроме того, адвокат дьявола довольно сильно рискует: если играть свою роль с полной отдачей и яростно отстаивать противоположную общей точку зрения, можно настроить коллег против себя. Президент Кеннеди прекрасно понимал это и поэтому во время Карибского кризиса назначал на эту незавидную позицию не одного, а сразу двух своих советников.
По этой и ряду других причин технику адвоката дьявола не так просто реализовать: велика вероятность, что аргументы в защиту «противной» точки зрения будут в лучшем случае формальными. Исследования это подтверждают и показывают, что надуманное несогласие куда менее эффективно, чем подлинные убеждения.
Поддержание инакомыслия тоже имеет свои недостатки. Бывает трудно отделить отношение к человеку от отношения к его взглядам. В идеале выбор между двумя идеями не должен становиться выбором между двумя людьми. И в этом могут помочь техники, изложенные далее.
Техника 9: Вводим обязательные альтернативы
Мощный, но недооцененный прием состоит в том, чтобы потребовать от сотрудника, предлагающего проект, как минимум два разных проекта. Финансовый директор крупной промышленной компании применяет именно такой подход: он отказывается даже слушать инвестиционное предложение, если сотрудник не представляет хотя бы одной альтернативы.
Эта техника стимулирует обсуждение, создавая дополнительные варианты выбора и устраняя необходимость принятия бинарного решения «за» или «против». Дополнительным плюсом является снижение эффекта инерции распределения ресурсов, который мы обсуждали в пятой главе. В конце концов, финансовый директор может одобрить оба предложения, внесенные одним отделом, и забраковать оба варианта от другого. А если бы от каждого отдела поступило только по одному предложению, был бы соблазн одобрить каждое из них.
Техника 10: Проводим «тест без правильного ответа»
Еще один способ найти альтернативные решения – провести «тест без правильного ответа», который описали Чип и Дэн Хизы в книге «Ловушки мышления». Он заключается в том, чтобы представить, что те варианты, которые на данный момент предлагаются, в принципе недоступны или невозможны. Это заставляет участников дискуссии генерировать новые, зачастую весьма неожиданные идеи.
Можно возразить, что дополнительные варианты усложнят принятие решения – именно поэтому многие руководители стараются упростить, а не усложнить ситуацию, намеренно сужая диапазон выбора. И тем не менее эта техника работает. Простой факт наличия нескольких вариантов повышает качество принимаемых решений. Братья Хизы считают это первым принципом, помогающим принимать лучшие решения. Они ссылаются на исследование, которое свидетельствует, что только 29 процентов бизнес-решений основаны на выборе из нескольких вариантов, в то время как 71 процент – это решения «за» или «против» по одному единственному предложению. Однако процент неудачных решений в случае с множественным выбором куда ниже, чем в случае бинарного выбора (32 % против 52 %).
Техника 11: Придумываем альтернативную историю
Иногда придумывать дополнительные варианты бесполезно с практической точки зрения. Чем более важное, необычное или уникальное решение необходимо принять, тем труднее придумать для него осмысленные альтернативы. Кроме того, прежде чем приступить к рассмотрению вариантов выбора, лица, принимающие решения должны прийти к общему пониманию проблемы, которую они хотят решить, или возможной выгоды, которую собираются получить. В таком случае разнообразие должно проявляться не во множестве вариантов решения, а во множестве точек зрения на ситуацию или на конкретный вариант решения.
