♦ Ограничьте использование презентаций.
♦ Запретите обманчивые аналогии, поспешные выводы, категоричные суждения.
• Стимулируйте диалог: используйте техники, которые меняют природу обсуждения, расширяя поле выбора и возможности интерпретации.
♦ Чтобы увеличить количество вариантов решения, используйте техники адвокат дьявола, «тест без правильного ответа», альтернативные истории.
♦ «Виртуальное вскрытие»: «Прошло пять лет, нужно признать, что проект провалился. Почему?»
♦ Новое решение – новый состав совета, пригласите своих «шестерых амиго».
♦ Список проблемных моментов в сейфе: через полтора месяца нужно будет принимать окончательное решение. Какие проблемы нужно обязательно решить до этого момента?
• Не бойтесь разногласий: решать должен лидер.
♦ Диалог не означает отсутствия решения: «спор плюс дедлайн» (Эрик Шмидт).
♦ Диалог не демотивирует «проигравшую» сторону, а вот лицемерное согласие может нанести серьезный ущерб.
Глава 15
Разнообразие
Смотрим на мир по-разному
В Бога веруем. Все остальные пусть предъявляют доказательства.
Ипотечный кризис 2007–2008 годов в США стал неожиданностью для многих банков. В соответствии со всеми моделями, аналитическими данными и оценками рейтинговых агентств те кредиты, которые вызвали крах рынка, не считались рискованными. Разразился невиданный по размаху финансовый кризис, банки и инвесторы потеряли огромные суммы.
Но были и те, кто предвидел такое развитие событий. Среди них был Майкл Бьюри (позже его сыграл Кристиан Бейл в фильме «Игра на понижение»). Он довольно рано понял, что может вызвать проблемы: в случае падения рынка жилой недвижимости фундаментально неплатежеспособные заемщики
[49] не смогут выплачивать кредиты, и пузырь лопнет. Как писал позже сам Бьюри: «Никто в Вашингтоне и не заинтересовался, как я пришел к выводу, что пузырь на рынке жилья лопнет, когда это произойдет и какой урон может нанести финансовым организациям». Когда все предсказания Бьюри сбылись в 2007 году, его фонд заработал на кризисе семьсот пятьдесят миллионов долларов. Иногда пойти против общего мнения может оказаться очень прибыльно.
Но кто такой Майкл Бьюри? Может быть, первоклассный стратег из крупного банка? Или трейдер с Уолл-Стрит? Вовсе нет. Врач по образованию, Бьюри в какой-то момент отказался от медицинской практики, чтобы посвятить все свое время хобби – фондовому рынку. На собственные сбережения, а также занятые у друзей и родственников деньги он создал небольшой инвестиционный фонд. Среди профессиональных инвесторов Бьюри считался аутсайдером. Более того, он сам признавался в том, что асоциален и, вероятно, страдает синдромом Аспергера
[50]. С будущей женой он познакомился через объявление, где описал себя так: «Я одинок, у меня один глаз и куча долгов». Легко понять, почему он не работает в Goldman Sachs.
Ищем разные точки зрения
«Дивергентные» и противоречащие мнению большинства идеи, как те, которых придерживался Бьюри, бесценны. Но идеи не возникают из ничего. Во многих банках сотрудники высказывали опасения относительно пузыря высокорисковых ипотечных кредитов, но никто их не слушал. Произошло ли это потому, что никто из них не был так настойчив, как Бьюри? Или потому, что эти люди находились в среде, где подавлялась личная инициатива? В конце концов, это, по сути, одно и то же. В компаниях очень редко рады любителям противоречить, а бунтарские идеи мало где приветствуются и еще реже воплощаются в виде стратегических решений.
Теперь мы знаем, к каким проблемам это может привести. Из предыдущей главы стало ясно, что диалог необходим для эффективного принятия решений, но если диалог ведут люди с одинаковым мнением – это пустая трата времени. Как удостовериться, что участники диалога придерживаются разных взглядов на предмет обсуждения? Как преодолеть групповое мышление и тенденцию к подтверждению, которые естественным образом подталкивают нас к единодушию? Как заставить себя взглянуть на мир под новым углом?
Чтобы необычные идеи множились и нестандартное мышление набирало силу, нужно поощрять носителей таких идей. Это значит, нужно развивать разнообразие, приглашать бунтарей и быть готовым терпеть различия, иногда причиняющие дискомфорт.
Техника 15: Готовим необычных помощников
Многие политические лидеры, которые не хотят терять связь с реальной жизнью общества, создают целые сети неофициальных помощников и советников, готовых дать необычный совет или поделиться неожиданной идеей. Также и некоторые руководители крупных корпораций создают неформальные сети смутьянов, бунтарей и спорщиков. И все для той же цели: привнесения различных точек зрения в диалог.
Поскольку неформальность – ключевая характеристика такой «должности», на практике их как только не называют (нельзя же открыть вакансию «старшего вольнодумца»). В некоторых компаниях это «специальный советник директора» или «штатный консультант». Во многих случаях сотрудники совмещают эту роль с официальной должностью (обычно «директора по развитию», «руководителя отдела инноваций» или «координатора специальных проектов»). Однако реальная ценность таких людей именно в их умении предлагать необычные идеи и другую точку зрения.
Но одного умения «мыслить нестандартно» недостаточно, важно, чтобы руководитель прислушивался к таким мыслям. Конечно, не все вольнодумцы так уж эксцентричны. Один директор, который спас несколько компаний от банкротства, собрал небольшую команду советников, которая сопровождает его на каждом новом проекте. Он доверяет этой группе верных последователей не только из-за их интеллекта и креативности, но и благодаря их безоговорочной преданности. «Я считаю наибольшей опасностью для себя, – говорит он, – увериться в собственном всемогуществе и перестать прислушиваться к чужому мнению. В каждой новой компании, куда я прихожу, коллектив мне абсолютно незнаком и при этом они все думают одинаково, поэтому мне и нужна независимая команда. Только они скажут мне, что я ошибаюсь».
Кроме того, многие руководители выстраивают сеть неформальных контактов внутри собственной компании. Они общаются с сотрудниками, которые в повседневном рабочем процессе не контактируют с высшим руководством, чтобы иметь возможность получить прямое мнение о том или ином решении, не «отфильтрованное» при прохождении по всем ступеням корпоративной иерархии. Один из таких руководителей за двадцать лет работы в международной корпорации прошел весь путь от рядового сотрудника до топ-менеджера и при этом с величайшей тщательностью поддерживал дружеские отношения с коллегами на каждой ступеньке карьерной лестницы. В результате люди, с которыми он работал, до сих пор обоснованно уверены, что могут откровенно высказать ему свое мнение по любому вопросу, несмотря на то что их бывший коллега теперь генеральный директор.
