Но следование регламенту вовсе не сводит сложное решение к простановке галочек в чек-листе. Это простое признание того факта, что многие решения, хотя и кажутся уникальными тем, кто их принимает, тем не менее относятся к заранее известным категориям, и в рамках каждой из них можно создать эффективный регламент. В фармацевтической корпорации можно относительно легко создать набор формальных требований, которым должны соответствовать результаты каждого этапа разработки нового препарата, чтобы можно было переходить к следующему. Специалисты венчурного фонда могут сформулировать ключевые вопросы, на которые четко и понятно должно отвечать инвестиционное предложение.
Будучи сформулированными и доведенными до сведения всех заинтересованных сотрудников, такие регламенты становятся базой сначала для обсуждения, а потом и для принятия решения. Конечно, руководитель может в какой-то момент отойти от регламента – некоторые решения действительно являются исключительными. Но даже в таких случаях само существование регламента полезно, поскольку подводит к вопросу, чем именно обсуждаемое решение радикально отличается от всех остальных.
Во многих компаниях вместо регламента в виде чек-листов внедряют обязательные критерии, которые должны быть отражены в презентации каждого проекта, требующего типового решения. Например, один руководитель до мельчайших деталей расписал, как должны выглядеть презентации инвестиционных предложений. Таким образом он снизил риск того, что предлагающий проект менеджер будет подбирать для презентации только факты, поддерживающие положительную сторону истории, и игнорировать или представлять незначительными те аспекты, которые могут привести к отказу от предложения.
Некоторые опасаются, что создание регламентированной рабочей среды, формализация правил принятия решений и введение шаблонов негативно скажется на эффективности. Якобы все эти инструменты сведут на нет обсуждение, уничтожат возможность появления оригинальных аргументов и полностью исключат возможность принятия хоть какого-то риска. Эти опасения обоснованы: в некоторых компаниях регламенты и чек-листы действительно используются как полная замена регламента принятия управленческих решений, а не в качестве вспомогательных средств. В сильно бюрократизированных организациях формализацию рассматривают как способ полностью избавиться от обсуждений и исключить необходимость управленческой смелости. Если в вашей компании совещания – чистая формальность для озвучивания принятых решения, то улучшение регламентов ничего не изменит.
Но эффект четко определенной структуры прямо противоположен, когда кроме нее используются и другие техники из описанных выше, а все это применяется в компании, где ценят открытый диалог и выражение разнообразных идей. Как выяснил упомянутый выше генеральный директор (и многие другие), регламентированная рабочая среда не затрудняет и не подавляет диалог, наоборот, обеспечивает его возможность. Использование шаблонов для презентаций не дает представлять факты выборочно, тем самым занижая реальную степень риска или иным образом искажая действительность. А еще это приводит к тому, что базовую информацию все участники совещания усваивают быстрее, что оставляет больше времени на дискуссию. После презентации слушатели могут взять паузу, а потом выразить свое мнение, начав подлинный диалог – диалог, который будет плодотворным, поскольку с основными фактами и базовой информацией все ознакомились и согласились. В конце концов, руководитель может принять рискованное решение, однако сделает это потому, что уровень риска осознан и обоснован, а не потому, что занижен.
Техника 25: Заранее определяем критерии принятия решения
Готовые регламенты и шаблоны можно использовать только для повторяющихся решений. Уникальные решения, выбор, который делается буквально раз в жизни, например приобретение масштабного бизнеса или радикальная реструктуризация, не попадают под стандартную процедуру. И тем не менее уже описанная логика работает и для таких решений. Так же как в случае типичного решения, следует избегать ловушки сюжета, которая поджидает тех, кто слишком доверяет интуиции или подвержен склонности к подтверждению. Как мы уже видели, попадая в ловушку сюжета, принимающий решение руководитель может уделять слишком много внимания одним соображениям и игнорировать другие. Но этого можно избежать, хотя и трудно: если четко определить критерии принятия решения задолго до момента окончательного его принятия.
Заместитель председателя совета директоров одной семейной фирмы убедился в эффективности такого подхода, введенного его боссом. После длительных переговоров управленческих команд заместитель директора был готов подписать контракт о приобретении важного бизнеса за рубежом. К всеобщему удивлению председатель совета директоров в последний момент сделку заблокировал. Он с самого начала составил список критериев, которые нужно было соблюсти, чтобы решение было одобрено. В том числе там был следующий пункт: «Уверен ли я, что наши топ-менеджеры и топ-менеджеры приобретаемой компании смогут работать вместе, чтобы сделка увенчалась успехом?» При этом председатель совета директоров сознательно не сказал заместителю, что окончательное решение по этому вопросу примет, посмотрев на то, как будут проходить переговоры. Можете представить, как был раздосадован заместитель принятым в последнюю секунду решением, которое показалось ему совершенно надуманным. И тем не менее позже он признал, что переговоры шли крайне тяжело, так что слияние компаний могло бы оказаться намного более сложным и затратным процессом, чем все на тот момент предполагали. И только обратившись к заранее определенному критерию, председатель совета директоров смог освободиться от «лихорадки сделки» и принять верное решение.
Техника 26: Проводим стресс-тест предположений и допущений
Какие регламенты и критерии принятия решения вы бы ни предпочитали, наверняка вы используете данные количественного анализа. Качество и глубина этого анализа, несомненно, критически важны. Аналитические инструменты, которые применяют разные компании, обычно не сильно различаются, а вот глубина и сложность анализа может быть различной. В лучших компаниях не жалеют времени на проверку и своеобразный стресс-тест каждого допущения и предположения, на основе которых проводятся расчеты, причем не только во время подготовки аналитики, но и непосредственно на совещаниях по принятию решения.
Например, при обсуждении инвестиционных предложений стандартной практикой стала проработка нескольких сценариев развития событий, от оптимистичного до наихудшего. Такой подход, конечно, помогает проверить план целиком. Но он может и подвести, создав иллюзию комфорта. Это происходит – и весьма часто – когда тот самый «худший сценарий» – на самом деле далеко не наихудший случай, а всего лишь чуть менее благоприятное развитие ситуации, чем «базовый» вариант. Стресс-тест каждого допущения и предположения, на которых построены планы и сценарии, должен включать не только легкую корректировку наиболее очевидных переменных. Нужно оспорить и проверить на истинность любое допущение, считающееся в базовом сценарии «и так понятным».
Один директор рассказал, как его фирма приобретала компанию, терпящую бедствие на фоне стремительно сокращающегося рынка, в надежде спасти некоторые ценные активы. Зная, что сделка связана со значительным риском, он проработал несколько сценариев развития событий, и все они были довольно пессимистичными. В худшем случае он ожидал падения выручки приобретаемой компании на 40 процентов в следующем за сделкой году – вполне скромно, скажете вы. Однако решающим оказался фактор, который он не включил в свою модель: сколько времени потребуется на одобрение сделки антимонопольными органами. Оказалось, что на это нужно куда больше, чем – подсознательно – предполагал директор. Выручка действительно падала теми темпами, которые он заложил в сценарий «худшего случая», но вызванная бюрократией проволочка привела к потере еще 20 процентов. Сделка обернулась большими убытками.
